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LOGISTICS
La scelta logistica dei vettori
Il mondo - come si sente dire spesso - è divenuto un villaggio
economico globale. Ciò significa che i produttori sempre
più considerano il trasporto marittimo di contenitori come
solamente una delle molteplici modalità di collegamento
nella spesso complessa catena distributiva internazionale. I produttori
stanno cercando di trasferire o sviluppare le risorse in Paesi
in cui i costi di produzione sono minori. Attualmente, la Germania
costituisce l'esempio più recente di un Paese produttore
per tradizione che sta spostando la produzione verso altri Paesi
o regioni d'Europa o persino in altri continenti. Indirizzare
il consumatore verso prodotti di regioni quali l'Asia sta diventando
una prassi ordinaria.
Sorprende poco, quindi, che il settore della logistica e distribuzione
internazionale sia in fase di espansione; si stima che l'industria
logistica statunitense possa crescere ad un ritmo del 20% annuo
da qui al 2000 ed oltre. Già ora quasi 700 miliardi di
dollari USA vengono spesi annualmente negli Stati Uniti in logistica
correlata ai servizi ed è stato calcolato che verranno
effettuate ordinazioni per circa 60 miliardi di dollari all'anno
nei soli Stati Uniti a fornitori terzi di logistica entro il 2000.
Si asserisce spesso che, sinora, non esiste alcun serio problema
relativo ai fornitori di logistica globale. Non si tratta, probabilmente,
di un'affermazione sbagliata, dal momento che i primi sei (in
termini di profitti) gruppi di spedizioni e trasporti dispongono
senza dubbio di reti di uffici e di infrastrutture di movimentazione
merci diffuse in tutto il mondo. Sul fatto che ciò concorra
a qualificarli come fornitori di logistica globale si può
discutere, dato che la filosofia spedizionieristica più
rispettata è quella di evitare investimenti fissi in capitali
per la movimentazione delle merci, puntando invece sulla gestione
di infrastrutture finalizzate alla soddisfazione delle specifiche
esigenze di singoli clienti. Ciò non è del tutto
vero. La Danzas, ad esempio, conserva una propria cospicua rete
di centri distributivi in Europa ed impiega le proprie flotte
di swapbodies e di autocarri. Inoltre, la Kuhne & Nagel sta
effettuando notevoli investimenti in questo momento in centri
distributivi dislocati nel Regno Unito, in Spagna, in Europa Orientale
ed altrove. Ciononostante, il settore della logistica globale
è frammentato ed indefinito e non esiste un leader del
mercato nel suo complesso.
La concorrenza, com'è naturale, è tutto per quanto
riguarda le alternative. In particolare, per le multinazionali
che producono o importano globalmente, un'alternativa che sta
comportando un impatto sempre maggiore sul mercato della logistica
è rappresentata dalla crescente gamma di servizi sviluppati
dai fornitori terzi insieme ai vettori marittimi nel contesto
di associazioni armatoriali facenti capo a gruppi di trasporto
principali. Molti vettori marittimi, tuttavia, eviteranno ancora
di farsi coinvolgere in servizi logistici post o pre-trasporto
marittimo, preferendo aderirvi formalmente o limitare il proprio
coinvolgimento.
Alla guida del mercato vi sono diversi fornitori collegati a
vettori marittimi. Tra loro si possono elencare: negli Stati Uniti,
la Sea-Land Service (che fa parte del Gruppo CSX) attraverso il
Gruppo Buyers ed altre due unità logistiche (Global Services
e Logistics Group) e la APL, attraverso la ACS (American Consolidation
Services); ed in Europa la P&O e la Nedlloyd, la cui fusione
nella P&O Nedlloyd Global Logistics era prevista per aprile
o subito dopo, nonché il Gruppo A.P. Moller (del quale
fa parte la Maersk Line) attraverso la Mercantile Logistics. Tutti
questi raggruppamenti affermano di operare - ovvero di essere
in grado di operare - globalmente, sebbene la maggiore attenzione
sia dedicata a certe zone, segnatamente l'Asia.
Il problema principale per gli acquirenti dei servizi logistici,
perciò, è rappresentato dalla scelta se affidare
le richieste di logistica e distribuzione presso terzi a fornitori
che agiscono principalmente da spedizionieri, oppure a fornitori
collegati al settore dei vettori marittimi. C'è una terza
categoria, poi, agli operatori di logistica e distribuzione nazionale,
che si basa - per lo più - sui settori dell'autotrasporto
e del magazzinaggio. Questi ultimi, tuttavia, non agiscono generalmente
su base trasfrontaliera (fatta eccezione per l'Europa continentale)
e non sono impegnati in modo significativo nello scenario della
logistica intercontinentale.
L'impegno dei vettori marittimi nella fornitura di infrastrutture
destinate alla logistica ed alla distribuzione risale agli anni
'70, quando divenne chiaro ad almeno alcuni vettori che la pura
fornitura di trasporto marittimo containerizzato da terminal portuale
a terminal portuale non era sufficiente a soddisfare un numero
di clienti importanti sempre maggiore. Inoltre, la fornitura di
tali servizi veniva considerata come un sistema per adoperare
completamente la propria capacità di spazi-containers.
La Sea-Land era all'avanguardia di questo movimento nel 1971,
quando costituì il Gruppo Buyers, il cui principale scopo
a quei tempi era la fornitura di servizi di consolidamento contenitori
provenienti da varie fonti in Asia per conto di importatori al
dettaglio negli Stati Uniti, principalmente nei traffici specializzati
in capi di abbigliamento e calzature. In precedenza, questa categoria
di servizi veniva considerata al di là dei compiti dei
vettori marittimi.
"Adesso - commenta Clint Eisenhauer, vice presidente comunicazioni
della Sea-Land - offriamo i nostri servizi come Sea-Land, Gruppo
Buyers, Global Services and Logistics ed il ruolo di tali unità
è quello di lavorare con le unità operative della
Sea-Land e della CSX Corporation (il gruppo attivo nel settore
trasporti a cui la Sea-Land partecipa dal 1986), nonché
di agire come unità autonome che offrono i propri servizi
ai clienti - che possono usufruire o meno delle tratte marittime
della Sea-Land - nell'ambito del trasporto transoceanico".
Eisenhauer ricorda che quando i produttori asiatici iniziarono
ad affidarsi ai dettaglianti statunitensi circa 30 anni fa, la
Sea-Land rispose creando nuovi servizi a valore aggiunto, quali
il consolidamento contenitori, il magazzinaggio, nonché
il codice e la scansione a barre. "Il nostro approccio"
insiste Eisenhauer "è sempre stato quello di agevolare
le strategie d'affari della clientela. Ad esempio, il Gruppo Buyers
ha fornito ai dettaglianti gli strumenti atti a sviluppare modalità
più efficaci per la consegna ai clienti di capi di moda
per i quali i tempi di viaggio sono importanti".
Attualmente, il Buyers gestisce più di 60 uffici e quasi
tre milioni di piedi quadri di capacità di magazzinaggio.
Nonostante l'impegno della Sea-Land in numerosi traffici di linea
containerizzati ed il recente ingresso della CSX (insieme ad altri
soci) nel mercato ferroviario intermodale europeo, la Sea-Land
resta profondamente attaccata al mercato asiatico. Ad esempio,
vi è un consistente impegno nei servizi containerizzati
di autotrasporto in Cina meridionale, Indonesia ed in altri Paesi
asiatici, oltre che in operazioni terminalistiche interne, specialmente
ad Hong Kong, in Cina ed altrove in Asia. La Sea-Land è
stata la prima società non cinese alla quale è stato
consentito il trasporto di contenitori fra città cinesi.
Servizi come questi devono essere supportati da tutta una serie
di servizi logistici, tra cui le spedizioni marittime ed aeree.
"Fino a un certo punto riusciamo a competere a testa alta
con i principali spedizionieri mondiali" ammette Eisenhauer,
"ma, dal momento che ci basiamo su beni patrimoniali, il
che significa che ci serviamo di navi nostre e di servizi ferroviari
nostri negli Stati Uniti, e che disponiamo di terminali e di servizi
su chiatta di nostra proprietà, siamo diversi da loro".
La Sea-Land ritiene che molte multinazionali ora preferiscano
rivolgersi a fornitori di logistica che possono disporre - utilizzandoli
- di beni patrimoniali propri, "e ciò" insiste
Eisenhauer "comporta un livello superiore di servizio".
Il gruppo Buyers funge sia da fornitore di determinati servizi
logistici alla Sea-Land sia da operatore logistico autonomo, in
particolar modo per i clienti del settore dettaglio. Esso dipende
in larga misura dalla tecnologia informatica allo scopo di gestire
servizi logistici specialistici.
La Global Services si rivolge ad acquirenti da tutte le zone
del mondo e ad una clientela costituita da produttori a livello
globale. Il Logistic Group tende a fornire servizi di movimentazione
di carichi insoliti, quali le consegne di contenitori di dimensioni
non standard e di carichi pesanti; un'altra sua specialità
è quella della movimentazione di traffico destinato a località
insolite.
L'Asia figura altresì in larga misura nelle attività
della ACS, in sintonia con 42 magazzini operanti in 21 Paesi asiatici.
In seguito al rinnovo dell'accordo marittimo bilaterale Sino-statunitense,
la ACS Logistics China di nuova costituzione (febbraio 1997) è
divenuta una delle prime imprese di proprietà del tutto
non cinese ad avere ottenuto una licenza dal governo cinese allo
scopo di fornire una gamma completa di servizi logistici in Cina.
La ACS, tuttavia, fornisce servizi internazionali di consolidamento
sin dal 1985 attraverso agenzie in 12 città cinesi.
Complessivamente, la ACS offre una gamma completa di servizi
logistici attraverso una rete di 68 uffici e magazzini in 34 Paesi.
Robert L. Hanelt, direttore marketing e pianificazione, riferisce
che i clienti della ACS sono in gran parte grossi dettaglianti
o distributori di prodotti di consumo di fonte asiatica che per
lo più vengono venduti e distribuiti in Nord America ed
in Europa. Di conseguenza, la base clientelare è sia in
Europa che in Nord America. Essa comprende società che
acquistano e commercializzano prodotti tessili e di abbigliamento,
capi di moda, calzature, articoli sportivi ed altri beni di consumo.
Gli obiettivi di marketing della ACS sono particolarmente interessanti.
"La ACS è più di una semplice impresa di trasporto"
sottolinea Hanelt. Di solito non lavoriamo solo con il dirigente
dei traffici del cliente, che è responsabile della riduzione
dei costi di trasporto, ma anche con il dirigente della logistica,
che è responsabile del piazzamento del prodotto al dettaglio
giusto, al momento giusto e nel posto giusto. Ciò significa"
continua Hanelt "che noi di solito trattiamo con un dirigente
che ha un quadro completo della catena complessiva di forniture
della propria società e che comprende la necessità
di concentrare la propria attenzione su tutti gli anelli di quella
catena allo scopo di ottimizzare le proprie operazioni e di minimizzare
i costi della merce".
Hanelt minimizza la concorrenza con gli spedizionieri affermando
che "da un momento all'altro potremmo entrare in competizione
con gli spedizionieri ma non li consideriamo alla stregua dei
nostri soliti concorrenti, dal momento che i nostri clienti richiedono
servizi che siano più di un semplice trasporto". Ciò
che i clienti richiedono" riferisce Hanelt "sono fornitori
di servizio logistico in grado di gestire sia i loro carichi che
le loro informazioni circa lo stato dei propri prodotti. Molte
imprese di spedizioni e trasporti non sono in grado di assicurare
le informazioni sul prodotto al livello di dettaglio che i nostri
clienti esigono e per questo motivo di solito non entrano in concorrenza
con la ACS in ordine alle opportunità di servizi logistici".
La ACS soddisfa tali esigenze di servizio fornendo la capacità
di accesso alle informazioni in qualsiasi momento ed in formati
adatti alle necessità della clientela per mezzo del proprio
sistema applicativo computerizzato ANSWERS ed attraverso EDI.
Ciò fa sì che le informazioni vengano caricate direttamente
sulle applicazioni di gestione delle merce e delle scorte del
cliente.
La strategia dell'ACS consiste nel creare un'associazione integrata
a lungo termine con i clienti, nonché nell'integrare se
stessa nella catena di forniture del cliente. "Le nostre
procedure primarie ricevono, consolidano, trasportano e distribuiscono
prodotti nello stesso modo per tutti i clienti, ma il modo in
cui riceviamo e consegniamo i loro prodotti, nonché le
procedure informatiche, variano a seconda delle esigenze specifiche
di ciascun singolo cliente" dichiara Hanelt.
Alla P&O Global Logistics (che dovrebbe nel frattempo essere
diventata la P&O Nedlloyd Logistics in qualità di unità
logistica della P&O e della Nedlloyd nell'ambito della fusione
dei servizi di linea delle due società), il direttore marketing
Peter Rosoman ha spiegato che l'unità offre pacchetti completi
di servizi logistici alle società che richiedono logistica
e distribuzione globali. "Il nostro approccio mira al conseguimento
di utilità" fa notare. "Vale a dire, miriamo
ad assicurare una visibilità completa della catena globale
dell'offerta ed i nostri programmi logistici tendono a far sì
che le merci in transito divengano parte del sistema delle scorte,
riducendo appunto le scorte e gli investimenti di capitale della
clientela". Le caratteristiche del servizio della P&O-Nedlloyd
comprendono la gestione del magazzino scorte, delle ordinazioni
e del controllo qualità, nonché la gestione della
fornitura di informazioni elettroniche via EDI; in breve, l'organizzazione
di catene di offerta globali.
Rosoman svela che questi servizi non sono limitati ai mercati
in cui la P&O Nedlloyd effettua servizi di linea containerizzati,
né vengono limitati ai grossi clienti od importatori. "Attualmente
forniamo pacchetti di logistica e distribuzione ad un certo numero
di esportatori europei" commenta "tra cui produttori
di automobili e due distillatori scozzesi di whisky". Al
momento attuale, la P&O-Nedlloyd Logistics guarda alle Mauritius
ed al Madagascar che stanno sviluppandosi come importanti Paesi
produttori tessili e che dovrebbero offrire in prospettiva promettenti
opportunità per i fornitori di logistica a terzi.
"Quello che sta succedendo" riflette Rosoman "è
che i produttori europei adesso cercano pacchetti logistici globali
piuttosto che un'attività di caricamento o di spedizione
pura e noi siamo in grado di andare ben al di là di un'offerta
di pacchetti di spedizioni convenzionali". Rosoman si riferisce
ad un recente rapporto dell'Unità Affari ed Economia secondo
il quale l'85% circa dei produttori europei sta programmando di
ristrutturare completamente i propri piani relativi alla distribuzione
globale, "il che comporta la nascita di un nuovo grande mercato;
da parte nostra, ci stiamo dirigendo verso queste nuove opportunità
di affari".
La P&O Logistics è stata costituita verso la fine
del 1996 mettendo assieme varie e disparate unità logistiche
e distributive della P&O ed ora la fusione con la Nedlloyd
viene considerata come generatrice di forze nuove. "La Nedlloyd
è molto forte nel campo della distribuzione in Europa"
riconosce Rosoman "ed il loro progetto Distripark si è
rivelato di grande successo. Inoltre, essi hanno fatto esperienza
in zone - come il Sudamerica - in cui prima non erano impegnati,
di modo che ora possiamo fare il nostro ingresso in mercati come
quelli citati con maggiore efficacia".
Le attività principali della Mercantile Logistics, fondata
alla metà degli anni '70, continuano a seguire le tradizionali
correnti di traffico dall'Asia alla volta di Stati Uniti ed Europa.
Ma, come puntualizza il direttore esecutivo Soren K. Brandt, "negli
ultimi anni, questi volumi - pur crescendo in maniera notevole
di per stessi - sono stati altresì supportati dallo sviluppo
delle attività locali, interregionali e dei traffici che
coinvolgono sia gli importatori che gli esportatori".
La Mercantile è strutturata su tre centri regionali (Europa,
Asia ed Americhe), ciascuno con a capo un direttore; i tre direttori
collaborano strettamente mediante la Commissione Operativa Mercantile,
supportata da un organismo centrale di coordinamento. Brandt sottolinea
come tutte e tre le zone rivestano uguale importanza, riferendosi
al coordinamento globale tra Mercantile e Maersk Line. "Ad
esempio" commenta "la Mercantile è stata la prima
a fare ingresso in Australia all'inizio degli anni '80, mentre
la Maersk Line è stata la prima in Sudamerica".
Fin dal sua istituzione, la Mercantile ha notevolmente ampliato
la propria gamma di attività. Successivamente all'originario
impegno nel settore del consolidamento contenitori, essa è
poi passata ad ulteriori servizi a valore aggiunto quali il trasporto
locale, lo sdoganamento delle merci ed i servizi di gestione della
catena di forniture negli anni '80, mentre da ultimo maggiore
attenzione è stata posta alla tecnologia informatica. Uno
di tali sviluppi, all'inizio del 1996, è stato il contratto
con un importante fornitore per la consegna di un sistema informatico
completo basato sulla tecnologia dei codici a barre in ordine
a tutte le principali operazioni di origine asiatica della Mercantile.
Una preoccupazione per i clienti che prendono in considerazione
l'ipotesi di utilizzare i servizi offerti da un operatore logistico
correlato al trasporto marittimo è costituita dal fatto
che le tratte marittime della catena distributiva potrebbero essere
convogliate sulle partenze dei vettori implicati, senza tener
conto delle esigenze della clientela. Ciò viene smentito
con decisione dai portavoce degli operatori coinvolti. Brandt
è d'accordo sul fatto che, come parte del Gruppo A. P.
Moller, la Mercantile "supporta altre attività del
gruppo ogni qualvolta è possibile. Peraltro, nella nostra
qualità di impresa sensibile alla clientela al 100%, disponiamo
di molta flessibilità ed indipendenza nell'uso dei vettori
marittimi, aerei, stradali e ferroviari che i nostri clienti preferiscono,
così come possiamo servirci di altri fornitori di servizio".
Nel 1996, su base globale - come rivela Brandt - il 70% circa
dei volumi movimentati dalla Mercantile è stato trasportato
dalla linea Maersk. Alla ACS, Hanelt sottolinea: "I nostri
clienti scelgono i vettori marittimi che devono trasportare i
loro carichi; la nostra società-madre ci incoraggia ad
indurre i clienti a scegliere la APL, ma, anche nei casi in cui
ci riusciamo, solo la metà circa dei carichi che consolidiamo
si muovono negli spazi-containers della APL".
La proprietà di beni patrimoniali quali le portacontenitori
ed i terminali, e l'impegno diretto nelle infrastrutture di trasporto
terrestri, nonché il livello di controllo che ciò
implica, costituiscono fattori importanti per i clienti di logistica
che devono valutare le opzioni che a loro si offrono.
(da: Containerisation International, aprile 1997)