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20 September 2018 The on-line newspaper devoted to the world of transports 10:33 GMT+2



Gruppo Tirrenia

Piano Industriale 1999-2002

(Testo fornito dalla Federazione Italiana Lavoratori Trasporti - CGIL)



INDICE

1. Premessa

2. La situazione attuale

3. Gli obiettivi del Piano Industriale

4. Le leve di intervento

5. Sintesi economico finanziaria

6. Sintesi e considerazioni conclusive



l. Premessa

Il presente documento delinea le linee guida della proposta di programma industriale predisposto dalla Tirrenia secondo le indicazioni del Piano di Riordino delle attività di cabotaggio pubblico. Le proposte contenute nel documento investono e descrivono, in sintesi, gli aspetti strategici, organizzativi, operativi e finanziari del Gruppo.

Il comparto cabotiero pubblico riveste un ruolo di fondamentale importanza nello scenario socio-economico del Paese, in quanto svolge un "servizio sociale" di continuità territoriale previsto dal legislatore, rappresenta un importante industria nazionale ed infine costituisce un riferimento per il settore cabotiero internazionale in termini dì tecnologia e innovazione.

Il Gruppo costituito da Tirrenia, Adriatica, Caremar, Saremar, Siremar e Toremar, rappresenta la principale realtà italiana nel cabotaggio e uno degli operatori leader a livello europeo.

Le sei società del Gruppo hanno sottoscritto con i Ministeri competenti altrettante Convenzioni, di durata ventennale con scadenza 31 dicembre 2008. Esse restano vigenti fino alla naturale scadenza, come altresì previsto dal Regolamento CEE n. 3577/92 relativo alla caduta della riserva di cabotaggio (1 gennaio 1999).

Le Convenzioni impegnano le società ad esercitare i servizi indicati nei Piani Quinquennali da esse predisposti e approvati dal Ministero dei Trasporti e della Navigazione, sentito il parere delle Regioni interessate. Nei piani vengono stabilite le linee e gli scali da servire, le tipologie e le dimensioni delle navi, gli orari e le frequenze del servizio.

A fronte di tali prestazioni le Convenzioni prevedono un corrispettivo agli esercenti i servizi, allo scopo di compensare i minori ricavi (per tariffe speciali come quelle per i residenti ecc.), nonché i costi derivanti dagli obblighi di servizio pubblico in tutti i periodi dell'anno.

Recentemente il CIPE (delibera 9 luglio 1998) e il Decreto Interministeriale (7 settembre 1998 ) del Tesoro e dei Trasporti hanno approvato il Piano di Riordino governativo dei settore, dando il via libera al riordino che vede Tirrenia come Capogruppo operativa, controllata dall'IRI.

I Consigli di Amministrazione di IRI, Finmare e Tirrenia, rispettivamente nelle sedute del 29 e 30/10/1998 hanno deliberato il concreto passaggio da Finmare alla stessa Tirrenia del controllo dell'intero polo pubblico di cabotaggio.

Il Piano Industriale predisposto da Tirrenia, che interpreta le indicazioni del Piano di Riordino, copre un arco temporale di quattro anni, dal 1999 (primo anno di piano, anche se le attività non cominceranno prima del mese di giugno '99) al 2002 (ultimo anno di piano e anno di "regime"). Nelle rappresentazioni economiche, contenute in forma sintetica nel presente documento, si è localizzata l'attenzione su questi due estremi del periodo come riferimenti dei Piano. L'andamento negli anni intermedi dipenderà dalla rapidità con cui sarà possibile attuare gli interventi previsti e questo anche in funzione dei tempi di approvazione del Piano e di attivazione degli interventi programmati.

Il 1999 coincide inoltre con l'ultimo anno del corrente Piano Quinquennale 1995-1999, documento programmatorio di riferimento nell'ambito del rapporto convenzionale tra le società cabotiere e lo Stato. Nel corso del 1999 le sei società cabotiere convenzionate saranno tenute a sottoporre al Ministero dei Trasporti e della Navigazione il nuovo Piano Quinquennale 2000-2004. E' inteso che tale nuovo Piano Quinquennale 2000-2004 coinciderà nei contenuti e nei risultati, per gli anni in sovrapposizione, con il Piano Industriale 1999-2002 salvo eventuali modifiche che non cambino il risultato finale, nell'ipotesi di approvazione del Piano Industriale medesimo.

Il Piano Industriale 1999-2002 e il Piano Quinquennale 2000-2004 costituiscono un riferimento programmatorio basato su ipotesi di scenario e aspettative che potrebbero modificarsi nel corso degli anni in ragione di nuove situazioni ed eventi emergenti, rendendo necessaria una conseguente revisione dei piani.



2. La situazione attuale

Tirrenia è leader sul mercato della medio-lunga percorrenza, sia in termini quantitativi che qualitativi, avendo per prima incluso nel proprio portafoglio d'offerta diversi servizi in alta velocità.

Essa presenta un'offerta completa e diversificata, mista e tutto merci, con traghetti tradizionali e veloci, basata sugli assetti convenzionali, garantendo tariffe agevolate agli aventi diritto (ad esempio residenti, militari, ecc.). La concorrenza ha eroso negli ultimi anni parte delle sue quote di mercato.

Adriatica non è leader sul mercato, ma è presente in molti settori, tra i quali l'internazionale e il cabotaggio merci, anche se con quote meno significative. La concorrenza sulle rotte internazionali, costituita principalmente da armatori esteri, è aggressiva ed opera spesso ai limiti delle regole.

La tavola n. 1 rappresenta le quote nella medio-lunga percorrenza (dati 1997).

Tavola n. 1
Quote di mercato passeggeri e volumi trasportati sulle rotte servite

quote paxnumero passeggerinumero autometri lineari merci
Tirrenia
Collegamenti Sardegna65%2,8 milioni700 mila2,0 milioni
Collegamenti Sicilia70%0,5 milioni110 mila1,3 milioni
Adriatica
Albania70%150 mila21 mila180 mila
Croazia25%65 mila12 mila55 mila
Grecia6%130 mila18 mila118 mila
Montenegro (dati 1998)50%40 mila4 mila55 mila

Gli operatori dei Gruppo che operano nel trasporto regionale e a breve raggio, cioè Caremar, Saremar, Siremar, Toremar e Adriatica (per Tremiti e Alto Adriatico - Istria), effettuano un servizio di continuità territoriale per tutto l'anno, con forte valenza sociale, garantendo tariffe agevolate agli aventi diritto (ad esempio residenti, ecc.) e un assetto di servizio (linee e frequenze) definito in Convenzione.

La concorrenza, libera da vincoli convenzionali, opera generalmente nei periodi di maggiore traffico. La tavola n. 2 mostra le quote del Gruppo.

Tavola n. 2
Quote di mercato passeggeri e volumi trasportati sulle rotte servite

quote paxnumero
passeggeri
numero
auto
metri lineari
merci
Siremar
Isole Siciliane80%1,8 milioni100 mila305 mila
Caremar
Isole Campane e Pontine35%3,3 milioni130 mila480 mila
Toremar
Isole Toscane60%1,7 milioni340 mila400 mila
Saremar
Isole Sarde65%2,0 milioni450 mila494 mila
Adriatica
Isole Tremiti60%155 mila 12 mila
Alto Adriatico100%35 mila  

Dati 1997

La flotta del Gruppo al 31/12/97 (tavola n. 3) è composta da 90 unità per circa 500.000 tsl (tonnellate di stazza lorda). La flotta nazionale adibita ai servizi di cabotaggio conta circa 240 unità per 930.000 tsl.

La tipologia di navi più numerosa, all'interno del Gruppo, è quella dei mototraghetti misti con 56 unità. Questi mezzi sono prevalentemente impiegati nel trasporto di passeggeri e gommato (auto e mezzi commerciali).

L'anzianità media della flotta del Gruppo, 15 anni, è nel complesso inferiore a quella della concorrenza, che nel 1997 si attestava su valori medi di 22 anni.

Tavola n. 3

1997Moto-traghetti
misti
Mezzi velociNavi tutto
merci
Anzianità
media (anni)
T.S.LTotale generale flotta
TIRRENIA172916341.18328
ADRIATICA744 103.92715
REGIONALI321501547.74247
Gruppo cabotiero56211315492.85290

Il personale tanto amministrativo che marittimo del Gruppo al 31/12/1998 conta 3837 unità. Come previsto dal Piano di Riordino, nel Gruppo viene compreso l'organico ex Finmare, oggi assunto in Tirrenia, di cui è in corso un graduale inserimento nelle attività operative.

Oltre al personale interno, le società del Gruppo ricorrono all'utilizzo di personale esterno (Lista Stagionale e Turno Generale) in funzione delle loro necessità operative.

Rispetto all'armatoria privata nazionale i costi dei marittimi del Gruppo, imbarcati su navi miste, risultano superiori del 20-25%, pur in presenza di contratti nazionali allineati con i privati. Ciò dipende dalla contrattazione aziendale e dalla diversa organizzazione del lavoro previste nel comparto pubblico.



3. Gli obiettivi del Piano Industriale

Sulla base degli indirizzi formulati nel Piano di Riordino Tirrenia, in qualità di holding operativa del Gruppo, che comprende anche le società Adriatica, Caremar, Saremar, Siremar e Toremar, ha predisposto il Piano Industriale, che si prevede essere a regime nel 2002 e si pone i seguenti obiettivi:

Accompagnare il Gruppo nelle sfide competitive derivanti, innanzi tutto, dalla cessazione della riserva di bandiera (I' gennaio 1999) e, in seconda istanza, dalla scadenza dell'attuale regime convenzionale con lo Stato (31 dicembre 2008).

Ridurre gli oneri per il servizio sociale a carico dello Stato, in uno scenario in cui l'attenzione al contenimento della spesa pubblica e, contemporaneamente, all'efficienza dei servizi di pubblica utilità vanno assumendo sempre maggiore importanza.

Sostenere lo sviluppo dei Gruppo, dando impulso a nuove iniziative di business, che dovranno essere ricercate in una logica imprenditoriale e di mercato, al di fuori del regime convenzionale.

Valorizzare il patrimonio di risorse disponibili, in particolare il personale, puntando al rafforzamento delle competenze disponibili e alla riqualificazione per soddisfare le esigenze del nuovo contesto di mercato e dei nuovi business.

Porre le condizioni per un successivo processo di privatizzazione del Gruppo, così come previsto dal legislatore.

La privatizzazione sulla base delle indicazioni contenute nel Piano di Riordino governativo dovrebbe avvenire secondo le seguenti caratteristiche:

  • riguarderà il Gruppo nel suo complesso, escludendo ipotesi di cessione separata di singole società, sia per assicurare "massa critica" al comparto, sia per evitare le possibili criticità messe in luce dal Piano di Riordino e riferibili alla garanzia di omogeneità e continuità del servizio, all'onerosità complessiva per lo Stato e alla titolarità dei rapporti convenzionali;

  • verrà attuata, salvo mutate condizioni di contesto, attraverso la quotazione della Capogruppo, anche favorendo la partecipazione azionaria dei dipendenti;

  • potrà essere avviata non prima di avere completato il processo di ristrutturazione industriale.



4. Le leve di intervento

Il perseguimento degli obiettivi indicati precedentemente verrà realizzato attraverso l'attivazione di diverse leve che riguardano: gli assetti di servizio, la flotta, la presenza commerciale, l'organizzazione e lo sviluppo di nuove iniziative di business.

Il Piano prevede l'evoluzione degli assetti di servizio e l'effettuazione degli investimenti necessari per assicurare un'offerta in linea con il mandato convenzionale di continuità territoriale e le caratteristiche della domanda, puntando al mantenimento della posizione che il Gruppo attualmente detiene sul mercato.

L'evoluzione degli assetti è sintetizzabile nei seguenti principali indirizzi:

  • per i collegamenti misti di medio-lunga percorrenza nel Tirreno: sostanziale riconferma dei servizi verso la Sicilia e rimodulazione dei servizi verso la Sardegna dal versante ligure e dal versante del medio Tirreno, mantenendo l'offerta complessiva ai livelli attuali e migliorando la qualità;

  • per i collegamenti internazionali: potenziamento dell'offerta sull'Albania e adeguamento ai livelli di traffico assorbibili dei servizi per la Grecia e il Montenegro, caratterizzati dalla presenza della concorrenza internazionale;

  • per i collegamenti merci: rimodulazione e integrazione nel contesto della società Adriatica dei servizi sui corridoi Nord-Sud (Livorno-Catania ; Ravenna-Catania), tesa ad assicurare una migliore regolarità e affidabilità, in linea con gli orientamenti di politica dei trasporti dei Governo, nonchè rafforzamento quali/quantitativo dell'offerta verso la Sardegna;

  • per i collegamenti regionali: adeguamento dell'offerta nell'ottica di un'ottimizzazione complessiva del trasporto locale in relazione all'andamento della domanda, sempre assicurando la fornitura dei servizi minimi.

Nello sviluppo del Piano sono state valutate alcune ipotesi relative a rotte, sia nazionali che internazionali, sulle quali avviare una nuova operatività: gli esiti delle analisi condotte hanno evidenziato al momento l'assenza di sostenibilità economica nell'attuale scenario di mercato e pertanto tali opzioni di sviluppo non sono state recepite per motivi di prudenza nel Piano, ferma restando la necessità di un riesame ove dette situazioni dovessero modificarsi.

Per operare il servizio secondo i nuovi assetti il Piano prevede:

  • nuovi investimenti per circa Lit. 700 miliardi , a fronte dell'introduzione di tre nuovi traghetti misti oltre che due navi merci, l'effettuazione di cinque trasformazioni ed altri interventi di adeguamento sulla flotta esistente;

  • la dismissione di 18 unità (di cui 4 relative al piano quinquennale '95/'99 e quindi già approvate) e il trasferimento di diverse unità all'interno del Gruppo.

Grazie alle iniziative programmate nell'ambito dei Piano Quinquennale 1995-1999 e a quelle qui previste, la flotta del Gruppo passerà da 90 unità nel 1997 a 71 unità nel 2002 e migliorerà, in termini percentuali, l'offerta dei servizi a medio-alta velocità, in particolare sulla medio-lunga percorrenza.

In particolare si stima che l'ammontare complessivo degli investimenti previsti per la Divisione Medio-Lunga Percorrenza possa attestarsi ad un valore compreso tra 630 e 680 miliardi (al netto dei trasferimenti intragruppo) che saranno reperiti sul mercato, per la parte da finanziare, attraverso il ricorso al capitale di Terzi. La tavola n. 4 ne riporta il dettaglio.

Tavola n. 4

Tipologia di
investimento
SocietàDescrizione
Nuove costruzioniTirrenia2 navi miste (29 nodi,2200 pax,700 auto,700 mtl.)
Adriatica2 navi merci (21 nodi, 2500 mtl.)
TrasformazioniTirrenia3 navi tipo Via (1 100 pax, 1700 mtl.)
2 navi tipo Via (800 pax, 1700 mtl.)

daaTrasferimenti intragruppo
AdriaticaTirrenia2 navi merci tipo Via
TirreniaAdriatica2 navi merci "Sicilia" e "Campania"
TirreniaSiremar1 unità veloce "Guizzo"

Occorre precisare che le trasformazioni di 5 unità, oltre a rendere le stesse più adatte alle mutate esigenze del mercato, nell'ambito dei nuovi assetti operativi, indurranno un allungamento della vita utile di circa 5 anni.

I disinvestimenti del Piano Quinquennale prevedono per Tirrenia, oltre alla alienazione del mototraghetto "Arborea", quella delle unità tipo "Strada"; per Adriatica è prevista la cessione delle navi "Fenicia" ed "Espresso".

L'entità del realizzo dipenderà dall'andamento del mercato, oggi particolarmente depresso, anche in relazione alle limitazioni di sbocco delle navi su altri mari (ad esempio Nord Europa) in cui vigono classi di sicurezza più severe.

Si stima altresì che l'ammontare complessivo degli investimenti previsti per la Divisione Trasporto Regionale possa attestarsi ad un valore compreso tra 45 e 50 miliardi, al netto dei trasferimenti intragruppo. La tavola n. 5 fornisce un dettaglio.

Tavola n. 5

Tipologia di investimentoSocietàDescrizione
Nuove costruzioniToremar1 nave mista (25 nodi, 600/800 pax, 160 auto)
TrasformazioniToremarLavori di trasformazione della nave "Aegilium"
Lavori di adeguamento (installazione "car deck") delle navi: "Marmorica", "Aethelia" e "Planasia"
SaremarLavori di adeguamento su navi "Vesta" e "Sibilia"

daaTrasferimenti intragruppo
ToremarCaremarUnità veloce "Isola di Capraia"
TirreniaSiremarUnità veloce "Guizzo"
SiremarAdriatica (Tremiti)Nave "Canaletto"

I disinvestimenti previsti per la Divisione Trasporto Regionale sono riportati in tavola n. 6.

Tavola n. 6

Disinvestimenti
SocietàDescrizione
CaremarNave "Quirino"
Unità veloce "isola di S. Pietro"
SiremarNavi "Carpaccio", "Bellini"
Aliscafo "Algol"
ToremarNave "Oglasa"
Aliscafo "Fabricia"
Adriatica (Tremiti)Aliscafo "Diomedea"

Sul versante commerciale il Piano prevede il potenziamento e lo sviluppo della struttura distributiva nell'ottica di una completa integrazione e dello sfruttamento delle sinergie che ne derivano anche in termini di immagine: in tale quadro si inseriranno anche la creazione di un call center di servizio alla clientela del Gruppo e lo sviluppo di internet quale strumento di informazione e, in futuro, di prenotazione e vendita elettronica.

Con riferimento agli aspetti organizzativi, nell'ottica di una maggiore integrazione dei processi a livello di Gruppo, è prevista la creazione di una struttura divisionale capace di presidiare in modo localizzato i mercati di competenza (Medio-Lunga Percorrenza, Trasporto Regionale e Logistica).

In linea con le indicazioni fornite dal Piano di Riordino e coerentemente con le strategie definite, sono state previste aree di intervento a livello di Gruppo aventi l'obiettivo di perseguire il miglioramento delle performance dei processi di supporto.

La prima tipologia di interventi riguarda la creazione di Centri Servizio di Gruppo (ad esempio per la predisposizione delle paghe), attraverso i quali gestire in modo centralizzato alcune attività originariamente svolte in modo indipendente dalle diverse società, sfruttando le economie di scala e consentendo un recupero di efficienza nell'utilizzo del personale.

La seconda area di intervento è centrata sullo sviluppo di un sistema integrato di programmazione e controllo di Gruppo che avrà come obiettivo quello di fornire flussi informativi tempestivi, accurati e con valenza gestionale, atti a consentire un controllo costante di tutte le dimensioni economico/tecniche rilevanti a livello di società, divisione, gruppo. Esso porterà benefici da ricondursi alla possibilità di avere un pannello di controllo costante dell'andamento della gestione che potrà consentire di reagire con l'adeguata tempestività a valle dell'analisi degli scostamenti tra budget e consuntivi.

La messa a punto di un piano di sviluppo delle risorse umane costituisce un'altra area di intervento organizzativo e punta a:

  • mettere a fuoco le competenze necessarie al conseguimento degli obiettivi del Gruppo e perseguire la loro riqualificazione, ove ciò si renda necessario come conseguenza di scelte organizzativi di Gruppo;

  • promuovere azioni tese a colmare i gap attraverso interventi professionalizzanti, prevedendo l'acquisizione di un limitato numero di professionalità specifiche sul mercato dei lavoro (ad esempio aree quali Marketing, Commerciale, Qualità, Sistemi Informativi, Sistemi di Controllo, ecc.);

  • massimizzare la responsabilizzazione di tutti i dipendenti del Gruppo anche attraverso un ripensamento del sistema premiante.

Lo sviluppo dei Sistemi Informativi di Gruppo, infine, è mirato a omogeneizzare e nazionalizzare le risorse informatiche e le strutture organizzativi preposte alla loro gestione anche attraverso:

  • l'inserimento di pacchetti software standard per sostenere i processi gestionali di supporto e la necessaria analisi di tipo contabile tra i vari settori di attività;

  • l'introduzione di strumenti informatici innovativi (ad esempio di supporto al Call Center e Internet), che permettano di presidiare il mercato in modo alternativo;

  • l'introduzione di sistemi di supporto alle decisioni;

  • una maggiore informatizzazione dei bordi.



5. Sintesi economico finanziaria

Nelle pagine seguenti sono rappresentate le sintesi dei risultati del Gruppo. Alla base delle proiezioni, effettuate a lire costanti (1999), sono tutte le ipotesi del Piano Industriale:

  • nuovi assetti di servizio,

  • investimenti e disinvestimenti,

  • adeguamento del personale al fabbisogno,

  • riduzione dei costi di esercizio ai nuovi livelli di produzione,

  • interventi di carattere organizzativo sulle strutture di supporto e i relativi investimenti.

Tali risultati scontano già:

  • la prevista riduzione dei contributi di credito navale per Lit. 50 miliardi, gradualmente fino al 2002;

  • l'handicap derivante dai minori introiti per le tariffe agevolate, che le società del Gruppo sono tenute ad applicare agli aventi diritto, e che ammontano a complessive Lit. 90 miliardi.

Tavola n. 7

199719992002
TotaleTotaleTotale
Ricavi netti mercato522,3562,9606,7
Costi operativi(633,1)(618,5)(515,3)
Ammortamenti(112,7)(120,6)(131,9)
Gestione finanziaria13,611,8(34,6)
Risultato Divisione(209,9)(164,4)(75,1)
Costi di struttura(88,5)(91,5)(88,1)
Gestione straordinaria6,8  
Imposte attività convenzionata(11,7)(33,5)(28,7)
Risultato attività servizi dovuti(303,3)(289,4)(191,9)
Corrispettivi per obblighi di servizio303,3289,4191,9
Remun. Patrimonio e Art. 7 (1)21,618,118,7
Risultato netto servizi dovuti21,618,118,7

Dati in Lire miliardi - valori a Lire correnti 1999

(1) Trattasi della remunerazione dovuta alle società per i mezzi propri investiti. Essa è dovuta per legge sulla base del patrimonio netto aziendale e, in quanto tale, prescinde dai risultati gestionali. Inoltre in tale voce sono compresi i compensi previsti dalle Convenzioni a fronte della permanenza in servizio di navi già ammortizzate.

Tirrenia nel 2002 prevede un risultato ante imposte di Lit. 22,8 miliardi e un utile netto di circa Lit. 15 miliardi.

Tavola n. 8

Remunerazione del patrimonio per servizi dovuti(*) 10,3
Altri proventi netti fuori convenzione4,0
Dividendi lordi da partecipazioni gruppo al lordo delle imposte8,5
Risultato ante imposte22,8

Dati in lire miliardi - valori in lire costanti 1999

(*) Si precisa che la Convenzione con lo Stato prevede che la remunerazione per i mezzi propri investiti nella gestione abbia come parametro il "tasso medio di riferimento dei finanziamenti per il credito navale fissato semestralmente dal Ministero del Tesoro con esclusione della commissione", che attualmente si posiziona al 4, 1 %, al lordo di imposte.

I proventi per attività fuori convenzione derivano da gestioni, quali agenziamento CO.TU.NAV., redditi patrimoniali ed altri. Per motivi prudenziali non sono stati inseriti proventi derivanti da altre attività connesse alla gestione della logistica.

Nell'esercizio 2002 Tirrenia prevede un sostanziale equilibrio nella gestione che prescinde dai corrispettivi per servizi dovuti. Negli anni successivi è ipotizzabile che la gestione dei servizi dovuti possa determinare, nel suo complesso, un avanzo positivo.

Il risultato dell'attività fuori Convenzione è stato limitato per prudenza ai livelli attuali e non include gli sviluppi nella logistica, che dipenderanno in gran parte dagli accordi in fase di elaborazione con potenziali partner.

A fronte degli investimenti previsti dal Piano Industriale, pari circa a Lit. 700 miliardi, si evidenzia un fabbisogno finanziario massimo di circa Lit. 360 miliardi, di cui circa Lit. 200 miliardi derivano dagli investimenti già previsti dal Piano Quinquennale e riguardano esborsi previsti nel 1999. Ciò tiene conto dell'autofinanziamento proveniente dalla gestione corrente.

Tavola n. 9

Cash flow1999200020012002Cumulato periodo
Nuovi investimenti P.Q.
Nuovi investimenti P.I.
(200)
(80)
(300)(220)(100)(200)
(700)
Cash flow investimenti(280)(300)(220)(100)(900)
Autofinanziamento97147193138575
Cash flow totale(183)(153)(27)38(325)
Cash flow cumulato(183)(336)(363)(325)(325)

Dati in lire miliardi - Valori in lire costanti 1999

La copertura di tale fabbisogno sarà effettuata con mezzi di terzi, prevalentemente di medio-lungo periodo, tenendo conto delle dinamiche di congiuntura finanziaria in corso di evidenziazione.



6. Sintesi e considerazioni conclusive

Si espone di seguito una sintesi di quanto precedentemente esposto e talune considerazioni conclusive sugli aspetti di maggiore rilievo.

Il CIPE (delibera 9 luglio 1998) e il decreto interministeriale (7 settembre 1998) del Tesoro e dei Trasporti hanno approvato il Piano di Riordino governativo del settore cabotiero.

Coerentemente con il Piano di Riordino, di cui ha recepito gli obiettivi, Tirrenia ha predisposto il Piano Industriale 1999-2002.

In particolare il Piano prevede:

  • nuovi assetti di servizio sia per le attività inerenti la medio-lunga percorrenza che il trasporto regionale in coerenza con il mandato convenzionale ed in linea con le evoluzioni del mercato e della domanda;

  • investimenti e disinvestimenti in mezzi nautici per sopportare i nuovi assetti e per operare con cresciuta efficienza e qualità dell'offerta;

  • interventi sul versante commerciale sia nella nazionalizzazione ed integrazione della struttura distributiva, che nel miglioramento nei servizi di bordo, anche attraverso alleanze con operatori specializzati;

  • interventi di carattere organizzativo, sia attraverso la creazione di una nuova struttura divisionale, che attraverso altre iniziative volte a cogliere sinergia a livello di Gruppo;

  • valorizzazione del, patrimonio di competenze attraverso la formazione, la riqualificazione del personale e lo sviluppo di una cultura di Gruppo;

  • perseguimento di opportunità sul fronte di nuovi business, con particolare riferimento alla logistica, puntando ad alleanza che possano valorizzare le capacità tradizionali e cogliere sinergie a livello di Gruppo.

Il Gruppo manterrà la propria posizione nel mercato con risultati nel 2002 che possono essere così sintetizzati:

  • mantenimento dell'attuale offerta passeggeri pari a 67,9 milioni di posti;

  • aumento dell'offerta merci che si attesterà a circa 21,7 milioni di metri lineari.

I risultati economici, che tengono conto dei nuovi assetti, degli investimenti e disinvestimenti, dell'adeguamento del personale al fabbisogno, dell'adeguamento dei costi di esercizio ai nuovi livelli di produzione e degli interventi di carattere organizzativo, prevedono:

  • un aumento dei noli passeggeri e merci da Lit. 522 miliardi nel 1997 a Lit. 607 miliardi nel 2002 (più Lit. 85 miliardi o 16%);

  • una riduzione dei costi complessivi totali da Lit. 825 miliardi nel 1997 a Lit. 799 miliardi nel 2002 (meno Lit. 26 miliardi o 3%).

Occorre notare che i ricavi sono al netto del riconoscimento di agevolazioni ai residenti, stimato in circa Lit. 90 miliardi e che i costi scontano il venir meno dei contributi di credito navale per un importo di circa Lit. 50 miliardi, mentre sono compresi tutti gli oneri connessi ai nuovi investimenti.

Il complesso degli interventi porta ad un recupero sia in termini di maggiori proventi dal mercato sia di minori costi con effetto complessivo di circa Lit. 111 miliardi rispetto al 1997. Tali benefici si trasferiscono interamente in un risparmio di sovvenzione da parte dello Stato.

I risultati del Piano ed i conseguenti benefici per lo Stato nei tempi previsti dipendono strettamente dalla possibilità di:

  • completare l'iter di approvazione del Piano entro il 31/07/1999;

  • rendere operativi gli assetti di servizio previsti;

  • procedere all'ordinazione delle navi e delle trasformazioni previste entro il31/7/1999;

  • avvalersi di flessibilità nell'utilizzo del personale marittimo interno su altre attività del Gruppo funzionari al cabotaggio;

  • poter procedere velocemente a variazioni degli assetti di servizio, nel periodo di piano, in relazione a modificazioni del mercato e della domanda, intendendo il Piano come riferimento programmatorio connesso a scenari che possono evolvere;

  • attivare tutte le leve organizzativi e gestionali previste già nel corso del primo anno di Piano (1999).

Per quanto riguarda gli effetti di tipo occupazionale, la revisione degli assetti di servizio delle sei società indurrà nel Gruppo un minor fabbisogno di personale marittimo interno che potrà essere gestito attraverso:

  • ricorso alla mobilità intersocietaria;

  • riallocazione nell'ambito del Gruppo in attività funzionari al cabotaggio quali:

  • assistenza all'incolonnamento e imbarco/sbarco auto; gestione aree portuali in concessione; gestione dei servizi alberghieri di bordo; squadre di manutenzione.

Al netto delle ricollocazioni suindicate e della previsione di uscite per limiti di età, il complesso degli esuberi risulta, nell'anno a regime, di circa 200 unità di cui si ipotizza la gestione attraverso esodi spontanei o incentivati.

Il Gruppo ricorrerà alla Lista Stagionale nelle esigenze di picco.

Per il personale amministrativo, gli effetti indotti dal processo di riorganizzazione e dagli interventi previsti dal Gruppo, di cui si attendono gli effetti nell'anno a regime, potranno determinare un minor fabbisogno di personale che, stante le caratteristiche di età della popolazione considerata, potrà essere gestite attraverso turn over naturale ed incentivazioni all'esodo, inquadrando tale intervento in un processo di naturale svecchiamento.

In linea generale l'orientamento del Gruppo è quello di continuare sostanzialmente la politica di blocco del turn over in entrata iniziata negli anni 1985-1986, prevedendo tuttavia l'acquisizione di un limitato numero di risorse in possesso di competenze strategiche.

Come precedentemente evidenziato, il complesso degli interventi previsti dal Piano Industriale 1999 - 2002 porterà un beneficio per lo Stato, in termini di minori corrispettivi al comparto per obblighi di servizio, stimato in circa Lit. 111 miliardi rispetto al 1997. Si prevede infatti che essi passino da Lit. 303 miliardi nel 1997 a Lit. 192 miliardi nel 2002.

Tale recupero sarà pienamente realizzato solo nell'anno a regime (2002), in quanto sarà necessario destinare parte dei benefici già emergenti nel periodo 1999-2001 al sostegno degli interventi necessari alla riorganizzazione dei Gruppo.

Occorre sottolineare che le società Regionali hanno in corso investimenti a supporto di nuovi assetti nell'ambito del Piano Quinquennale 1995-1999, che determinano un aumento delle sovvenzioni nel 1999 (Lit. 182 miliardi) rispetto al 1997 (Lit. 161 miliardi). Gli interventi previsti dal Piano Industriale portano benefici per lo Stato in termini di minori corrispettivi per obblighi di servizio pari a Lit. 26 miliardi traguardati ai livelli previsti nel 1999, anno di completamento del Piano Quinquennale.

A completamento del quadro sin qui delineato è necessario sottolineare che, nel rispetto degli indirizzi espressi nel Piano di Riordino sullo sviluppo di nuovi business ed in particolare della logistica Tirrenia ha intrapreso contatti con operatori nazionali ed internazionali, con l'obiettivo di avviare alleanze per lo sviluppo dei traffici merci su percorsi marittimi nell'intento di pervenire alla costituzione di una Società che veda, oltre alla partecipazione di Tirrenia, anche quella di altri soggetti quali F.S., Armatori privati, spedizionieri ecc. e che in particolare abbia come "missione" quella di sviluppare il traffico su percorsi marittimi alternativi a quelli su strada.

La costituzione di questa nuova società potrà essere preceduta da accordi commerciali ed operativi e l'ingresso nell'azionariato di soggetti giuridici esistenti.

L'attrattività del mercato dalla logistica e le evidenti sinergie con le attività tradizionali del Gruppo. confermate dalle analisi condotte durante la realizzazione del Piano, sconta tuttavia l'esistenza di vincoli, infrastrutturali e di contesto, che ostacolano un migliore utilizzo del trasporto via mare.

La rimozione di tali vincoli potrebbe consentire sviluppi davvero considerevoli e coerenti con le indicazioni comunitarie e di Programmazione nazionale dei trasporti, nell'ottica di sviluppo delle "autostrade del mare".

Una ulteriore iniziativa riguarda la più ampia razionalizzazione del comparto pubblico di cabotaggio: in tal senso FS e Tirrenia stanno esaminando possibili forme di collaborazione tra le due aziende nel settore della navigazione.

Dal momento che l'attività di navigazione non rientra nel "core-business" delle FS, si è esaminata la possibilità che questo servizio avente natura pubblica, venga "gestito" in partecipazione con Tirrenia con l'intento di migliorare la produttività complessiva del comparto.

Tirrenia e FS ritengono che in caso di realizzazione tale iniziativa possa portare a sensibili economie che avrebbero un ulteriore impatto positivo per lo Stato. Questi obiettivi verranno perseguiti in conformità con quanto previsto dal Piano di Riordino e, nel contempo, verranno studiate le procedure più idonee per il loro raggiungimento.

31 marzo 1999

ABB Marine Solutions Consorzio ZAI


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