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COUNCIL OF INTERMODAL SHIPPING CONSULTANTS
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ANNO XXVII - Numero 11/2009 - NOVEMBRE 2009
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Logistica
Panalpina e Manor: alla ricerca degli spiriti affini
A differenza di molte altre agenzie di logistica globali, la
Panalpina si concentra ancora principalmente sui servizi di
spedizione sviluppati mediante una crescita organica.
Containerisation International ha intervistato la c.e.o.
della Panalpina, Monika Ribar, in ordine alle ragioni di questa
strategia, nonché uno dei suoi clienti con sede in Svizzera,
la Manor, circa il modo in cui essa viene poi messa in pratica.
Nel corso degli ultimi 10 anni, la solida crescita dell'elvetica
Panalpina l'ha portata ad essere il terzo spedizioniere di merci per
via aerea a livello mondiale ed il quarto spedizioniere di merci
marittimo in termini di volumi di carico.
Un'insolita caratteristica di questa crescita consiste nel fatto
che essa è stata quasi tutta conseguita in modo organico.
Fusioni ed acquisizioni hanno svolto un ruolo minore, anche dopo
che il 56% delle quote azionarie della società sono andate
alla Fondazione Ernst Göhner a settembre del 2005.
Commentando tale situazione, Monika Ribar, c.e.o. della società,
ha dichiarato: “Fino adesso, non abbiamo avvertito la
necessità di essere tutto per tutti quanti, il che
normalmente comporta dover acquisire le parti di cui non si dispone.
I nostri clienti non ce l'hanno richiesto e quelle società
di logistica che stanno cercando di diventare come i negozi “tutto
per…”, come la Deutsche Bahn e la Deutsche Post, sembra
che stiano riscontrando come l'accaparramento di acquisizioni
disparate sia un'attività assai difficoltosa”.
Al momento dell'offerta pubblica iniziale della Panalpina, si
era pensato che il salto finanziario fosse il preludio di grandi
cose a venire e, in effetti, persistono ancora le voci secondo cui
la Panalpina stia per unirsi ad un'altra società per ricevere
maggiori economie di scala, ma ancora non è stato annunciato
nulla.
Gli esperti finanziari sosterranno che occorre fare qualcosa,
dal momento che l'insufficiente capacità di realizzare
profitti resta una questione irrisolta.
La situazione finanziaria della Panalpina nel 2008 si è
trovata nuovamente oltre la curva e, nei primi sei mesi dell'anno, i
suoi proventi dalle vendite sono stati (prima di tasse ed imposte)
appena dell'1,7%, rispetto a quelli del leader del mercato, la K+N
(Kuehne+Nagel), attestatisi al 6,7%.
Tuttavia, se si ignorassero i problemi legali della società
in Nigeria (che hanno comportato nel 2008 una spesa per 55 milioni
di dollari USA), ne risulterebbe che essa avrebbe conseguito un
molto più rispettabile 4,3%.
Il problema nigeriano ha comportato indagini negli Stati Uniti
in ordine all'accusa di pagamenti indebiti effettuati a favore di
funzionari nigeriani allo scopo di ottenere un trattamento doganale
preferenziale.
Questo alla fine ha fatto sì che la Panalpina decidesse
di ritirarsi dal mercato nigeriano verso la fine dello scorso anno.
Poiché le indagini ai sensi della legge statunitense
sulle prassi di corruzione straniere sono ancora in corso, le
sanzioni pecuniarie comminate alla Panalpina continuano ad
aumentare.
Nei soli primi sei mesi dell'anno, esse ammontavano ad
approssimativamente 29 milioni di dollari USA a livello operativo
(prima di tasse ed imposte).
Alla richiesta di commentare questo problema, la Ribar ha
risposto: “Tutto ciò che possiamo fare è
esaudire le richieste di informazioni del tribunale.
Non siamo noi quelli che conducono le indagini”.
Il confronto con le prestazioni finanziarie della K+N è
inevitabile, dato che entrambe le società “globali”
hanno sede in Svizzera, ma la Ribar ritiene che debbano essere prese
in considerazione le notevoli differenze che esistono fra loro nel
valutare le cifre in questione.
Precisa la Ribar: “Ad esempio, una grande percentuale di
nostri clienti è costituita da grossi
importatori/esportatori, i cui margini sono piccoli.
Inoltre, non siamo impegnati nella logistica contrattuale (ad
esempio, dal magazzino al negozio) nella stessa misura, né
assicuriamo reti di trasporto interregionali per carichi locali.
Questi settori richiedono investimenti in camion e depositi,
mentre noi finora abbiamo sempre voluto restare leggeri dal punto di
vista dei beni.
Questo ci consente di concentrarci meglio sulle soluzioni di
trasporto a valore aggiunto senza distinzioni fra i clienti, che non
sono ostacolate dalla necessità di promuovere una capacità
propria”.
Assodato ciò, il fatturato netto della K+N è stato
più che doppio rispetto a quello della Panalpina nella prima
metà del 2009, anche se il conto relativo al deprezzamento ed
all'ammortizzamento dei beni è stato maggiore di quasi cinque
volte.
La Panalpina è anche molto più coinvolta nel
trasporto merci aereo rispetto alla K+N, dato che il 43% del suo
fatturato netto proviene da quel settore, rispetto al 20% della K+N.
Le percentuali di gestione del trasporto merci marittimo delle
due società sono state simili (41% rispetto a 38%); tuttavia
le altre attività della Panalpina (etichettate come gestione
della filiera delle forniture) ammontavano ad appena il 16%, laddove
quelle della K+N (raggruppate sotto le denominazioni di trasporto
ferroviario e stradale, logistica contrattuale e beni immobiliari)
hanno raggiunto un robusto 42%.
Riguardo al futuro della sola crescita organica, la Ribar non
esclude un cambiamento della strategia, ma non ha voluto dire di più
sull'argomento o sulle voci che circondano il futuro della
Panalpina.
Afferma la Ribar: “Da quando nel 2005 siamo diventati una
società quotata in borsa, naturalmente siamo dovuti diventare
più trasparenti, di modo che gli interessi esterni al nostro
interno sono aumentati enormemente.
Di conseguenza, l'officina delle voci ha un sacco di lavoro da
fare! Detto ciò, la crescita organica sta diventando più
difficile ed il panorama commerciale sta cambiando.
La vendita di imprese in difficoltà in questa recessione
potrebbe fornire qualche interessante opportunità.
Peraltro, finché ciò non avverrà, noi
continueremo a concentrarci solo su quei settori in cui possiamo
aggiungere valore”.
Uno dei suoi mercati di primaria importanza è costituito
dalla direttrice di traffico fra l'Asia e l'Europa, in cui la
filiera di dettaglio della svizzera Manor è diventata un
importante cliente.
Alla richiesta di spiegare perché si serva della
Panalpina, Rainer Deutschmann, direttore della filiera delle
forniture del gruppo in questione, ha dichiarato:
“Noi pensiamo che la Panalpina condivida gli stessi nostri
valori in ordine ai servizi.
Loro sanno di che cosa abbiamo bisogno per far felici i nostri
clienti, perciò parliamo lo stesso linguaggio, il che è
sempre un buon punto di partenza.
La Panalpina, poi, è anche proattiva: ad esempio, le
nostre merci provenienti dalla Cina richiedono trasporto aereo,
trasporto marittimo ed una combinazione fra i due, ma i dirigenti
della Panalpina recentemente hanno avuto l'idea di servirsi del
trasporto aereo e della ferrovia, ed è stato un successo.
L'innovazione è un fattore-chiave di successo
nell'attività delle vendite al dettaglio.
I partner che stanno nella nostra filiera delle forniture devono
adeguarsi a tali esigenze, e la Panalpina lo fa”.
La Manor importa merci da tutto il mondo; le merci cinesi
vengono consolidate dalla Panalpina presso i propri centri per la
distribuzione a Shanghai, Shenzhen e Hong Kong.
Le merci vengono procurate dalla consociata della Manor in Cina
(la ditta Herma), che si occupa della gestione delle scorte, di modo
che il ruolo della Panalpina è limitato all'assunzione della
responsabilità della filiera dei trasporti presso i suoi
depositi.
L'instradamento delle merci viene determinato sulla base degli
ordini di acquisto FOB della Herma ai fornitori.
Precisa Deutschmann: “Queste istruzioni vengono trasmesse
alla Panalpina via EDI, di modo che da quel momento in poi è
garantita una completa visibilità.
Tuttavia, non proprio tutto viene consegnato in tempo presso i
depositi della Panalpina, e perciò è necessario un
costante monitoraggio delle date di arrivo in Svizzera richieste.
Questo è un altro settore in cui si apprezza la gestione
proattiva”.
Un altro settore in cui si dice che la Panalpina riesca ad
andare al di là dell'ordinaria amministrazione è il
controllo delle merci in arrivo presso i suoi magazzini cinesi.
Un cartone su 10 viene sottoposto a verifica in ordine al
contenuto ed ai danni, e talvolta la frequenza è maggiore nel
caso di nuovi fornitori.
Ogni cartone, inoltre, è etichettato con un codice a
barre al fine di assicurarne il corretto smistamento all'arrivo in
Svizzera.
Il compito in questione è complesso, dato che la Manor
smercia al dettaglio oltre 750.000 linee di prodotti alimentari e
non, provenienti da 6.500 diversi fornitori situati in tutto il
mondo.
Le prestazioni al riguardo vengono monitorate dalla Manor
mediante un rapporto settimanale con indicatore di
prestazioni-chiave auto-valutate dalla Panalpina.
I parametri di misurazione comprendono le prestazioni in termini
di tempi di consegna per ciascuna modalità di trasporto, la
fatturazione ed il trasporto oltre il porto di scarico.
Approfondisce Deutschmann: “Quello che misuriamo è
ciò che vorremmo migliorare, di modo che riusciamo a coprire
l'intera filiera delle forniture sino alla consegna presso i nostri
centri di distribuzione in Svizzera.
Ad esempio, oltre alla precisione degli orari dei vettori
marittimi, noi monitoriamo anche i tempi di consegna ferroviari dal
porto di scarico europeo prescelto, che nella maggior parte dei casi
è Amburgo”.
La Panalpina si occupa in prima persona delle trattative con i
vettori marittimi per il trasporto delle merci, ma la Manor di
quando in quando si serve della piattaforma di aste online della
Agentrics per i contenitori a pieno carico, giusto per tastare il
polso degli attuali livelli tariffari del mercato.
In questo solo caso, il trasporto marittimo di contenitori viene
trattato quasi come una derrata.
Il magazzinaggio in Svizzera è considerato un servizio
primario dalla Manor, e così esso non viene affidato a terzi,
il che spiega perché la Panalpina finora sia stata riluttante
ad impegnarsi nella logistica contrattuale.
Afferma Deutschmann: “Secondo la nostra strategia, noi
affidiamo a terzi solo le funzioni che consideriamo una competenza
non primaria.
Il magazzinaggio è una funzione primaria e questo spiega
perché disponiamo di soluzioni di deposito di nostra
proprietà.
Le altre principali funzioni di attività con alti e
bassi, fra cui le spedizioni ed il trasporto interno, vengono
affidate a terzi.
Secondo la nostra strategia strutturata su venditori multipli,
la Panalpina ha solamente una parte limitata nel contesto della
nostra attività complessiva, il che non ha nulla a che fare
con i suoi limiti di prestazione.
Pertanto, ci serviamo di altre agenzie di spedizione, e, poiché
la Panalpina non è specializzata nel trasporto interno,
questa parte della nostra filiera delle forniture viene assegnata ad
altri”.
L'ambiente è preso in grande considerazione nell'ambito
delle filiere delle forniture della Manor e l'eliminazione dei
rifiuti rappresenta il principale obiettivo.
Fa notare Deutschmann: “Questa strategia è la
conseguente applicazione dell'attività di eccellenza.
Noi abbiamo vissuto quest'ultima per molti anni in tutti i
settori della filiera delle forniture.
Ogni investimento che ci consente di eliminare i rifiuti ci
aiuta a migliorare l'ambiente per tutti.
Ad esempio, il modo in cui ordiniamo la merce ci mette in grado
di raccogliere le merci, riducendo perciò la domanda di
spazio.
Una efficiente pianificazione delle procedure riduce anche il
trasporto aereo di merci.
Il modo in cui noi acquisiamo oltremare le merci su base franco
fabbrica o FOB ci mette ulteriormente in condizione di unificare il
flusso fisico delle merci e di ridurre i traffici.
La raffinata meccanizzazione ed il passaggio dei flussi di merce
attraverso i nostri centri di distribuzione ci consente di riempire
maglio i camion e adesso il 100% dei trasporti in entrata da Amburgo
viene effettuato dalla ferrovia”.
La Manor sottopone altresì a monitoraggio la produzione
di CO2 da parte delle proprie filiere delle forniture, e pertanto si
rammarica che continuino ad esserci così pochi modi
efficienti di importare le merci attraverso i porti del Mediterraneo
che sono più vicini ai propri depositi.
Ciò induce a considerare in che modo la filiera del
dettaglio ritiene che le proprie esigenze possano cambiare in
futuro.
Conclude Deutschmann: “Siamo in un settore di attività
con margini assai esigui ed un quantitativo di capitale molto
elevato impiegato nelle scorte di merce.
In futuro, avremo bisogno di diventare più agili, il che
richiederà una migliore affidabilità ed una maggiore
velocità a prezzi più bassi.
Una maggiore affidabilità comporta investimenti
nell'eccellenza dell'attività lungo l'intera filiera di
servizio, dall'entrata in dogana nel paese A allo sdoganamento nel
paese B.
Rispetto al trasporto merci marittimo, maggiore velocità
a prezzi inferiori vorrà dire un maggiore uso dei porti del
Mediterraneo”.
Poiché i vettori marittimi stanno attualmente rallentando
le navi allo scopo di risparmiare carburante, soluzione, questa, che
potrebbe rivelarsi uno strumento a lungo termine, il messaggio dà
loro molto da pensare.
(da: Containerisation International,
01.11.2009)
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