La strategia logistica dell'APL

E' stato riferito che Timothy J. Rhein, presidente e dirigente esecutivo della APL (American President Lines Ltd) ha sottolineato, nel corso di una riunione del personale presso la sede della società a Oakland, non molto tempo dopo l'annuncio all'inizio di quest'anno relativo all'intenzione della APL di fondersi con la NOL (Neptune Orient Lines Ltd), come "la ACS sia il gioiello della corona della APL". Egli ha inoltre precisato che la ACS rappresenta una delle ragioni per cui il vettore di Singapore si è deciso ad acquistare la APL.

ACS sta per American Consolidation Services. Si tratta della filiale specializzata nel consolidamento dei carichi dell'APL, che fornisce i servizi logistici per la gestione delle merci dei clienti attraverso le loro catene di fornitori, dai produttori alla distribuzione ed ai centri di dettaglio. La ACS offre altresì servizi informatici sofisticati, in grado di trasmettere tempestivamente alla clientela gli ordini di acquisto e le informazioni relative all'imbarco. E infatti Robert Hanelt, direttore marketing e pianificazione della ACS, ha fatto capire come la sua società sia impegnata soprattutto nel settore informatico.

La società, che impiega circa 600 persone in tutto il mondo e dispone di uffici e magazzini in 82 città e 38 Paesi, è forte specialmente in Cina, dove recentemente ha raggiunto un accordo di collaborazione con imprese locali per sviluppare e gestire un centro di consolidamento e logistica da 27 milioni di dollari USA a Longhua, nella regione di Shenzen. La ACS è una delle unità imprenditoriali della APL che mostra una delle crescite più rapide. Nel 1996, essa ha movimentato 87.600 FEU, con un aumento del 16,6% rispetto ai livelli del 1995.

Tuttavia, essa non rappresenta il solo strumento dell'armata logistica dell'APL. Un'altra è costituita dalla BLS (Business Logistics Services), che lavora a tu per tu con i clienti al fine di sviluppare e migliorare sistemi logistici per la gestione della catena. Costituita nel 1992, la BLS impiega circa 150 persone. La BLS differisce dalla ACS per il fatto che, sebbene entrambe forniscano servizi per soddisfare le specifiche esigenze logistiche dei propri clienti, la BLS adotta metodi da consulente, agisce in qualità di fornitore terzo di logistica e dispone di una unità, la IMS (Intermodal Management Services), che rappresenta il fornitore di servizi di trasporto nazionale della APL.

Generalmente parlando, la BLS è maggiormente concentrata sui trasporti nazionali (vale a dire statunitensi) rispetto alla ACS. Ad esempio, essa ha recentemente annunciato di essere sul punto di cominciare a gestire il trasporto nazionale e le necessità logistiche nel Nord America per la divisione polimeri della AlliedSignal Inc, in qualità di fornitore terzo di logistica.

Né il modello ACS né quello BLS appartengono esclusivamente alla APL, sebbene la NOL attualmente non disponga di capacità logistiche ad essi paragonabili. Tuttavia, molti altri importanti vettori marittimi dispongono di filiali proprie specializzate in servizi logistici. Inoltre, un numero sempre maggiore di spedizionieri si è prontamente gettato in questo mercato, partendo dal presupposto che, non avendo veicoli - quali navi o aeroplani - da riempire, sono meglio in grado di fornire ai produttori un'assistenza logistica ed un servizio autonomi.

Altri soggetti attivi nel mercato sono le società di marketing intermodale, terzi (spesso, consulenti), gli autotrasportatori, gli operatori di depositi ed altri ancora. E' significativo come alcuni vettori marittimi gestiscano le proprie filiali logistiche in modo diverso da quello della propria società-madre, tanto è vero che i documenti commerciali della ACS, ad esempio, non fanno alcun riferimento alla dipendenza dalla APL.

Il mercato relativo alla fornitura di tali servizi logistici è in crescita e connaturato da una dura concorrenza. Secondo Mitsuko "Mich" Mizushima, vice presidente servizi logistici della APL, alla guida della BLS, si stima che il mercato dei terzi che forniscono servizi logistici globali, da solo, entro il 2000 raggiungerà un valore di 40 miliardi di dollari/anno, circa il doppio delle sue dimensioni attuali. "Dal momento che le imprese si sono ristrutturate e hanno ridotto le proprie dimensioni, molte di loro hanno affidato le funzioni logistiche a terzi" spiega Mizushima.

I produttori che richiedono tali servizi spesso si riforniscono e/o forniscono a livello globale e provengono dai settori automobilistico, abbigliamento, calzature, prodotti elettronici, giocattoli, prodotti chimici e vendita al dettaglio. Per Frank Masi, vice presidente esecutivo e vendite globali della APL, la necessità di un supporto logistico rappresenta una delle caratteristiche che definiscono un caricatore "globale". "Un caricatore globale non è caratterizzato semplicemente da esigenze di natura geografica" riflette "ma anche da esigenze specifiche per questo tipo di servizio". Spesso i clienti sono grossi, ma non sempre.

Per un vettore marittimo, come la APL, i motivi che lo inducono a fornire servizi di questo tipo sono ovvii e vari. In primo luogo, certi clienti vogliono proprio loro. Intervistato da Containerisation International diversi mesi fa, alla domanda relativa a quali innovazioni nel servizio i clienti desiderassero, Rhein ha risposto: "Essi desiderano che il vettore abbassi i costi delle scorte, il che significa che tu, vettore moderno alle soglie del 21° secolo, devi poter disporre di capacità logistiche".

In secondo luogo, la fornitura di tali servizi crea collegamenti più stretti tra il fornitore ed il cliente rispetto a quelli esistenti allorquando la linea di navigazione si limita a segnare nei propri registri i contenitori di quest'ultimo. Si tratta di un legame non così semplice da sciogliere da parte del caricatore, dal momento che potrebbe risultare costoso per quest'ultimo tirarsi fuori da un affare del genere. "Si corteggia il vettore, ma poi si sposa il consolidatore" fa notare Hanelt, considerando le strette relazioni che devono sussistere tra i fornitori di logistica e/o di servizi di consolidamento ed i loro clienti.

Allo stesso modo, Masi sostiene la necessità di comprendere e soddisfare le esigenze della clientela a livello multiplo. Egli ha inoltre sottolineato l'opportunità di riuscire a fornire tutto ciò. "Più si riesce a soddisfare, anzi ad andare al di là delle loro esigenze, più è probabile fare affari con loro e mettere in piedi relazioni durature e sostenibili" afferma Masi.

Tuttavia, le separazioni possono verificarsi e la maggior parte dei caricatori rettificano i propri accordi almeno una volta l'anno, di norma nel primo trimestre che è quello più tranquillo, allorquando le scorte sono basse e ci sono meno merci in circolazione.

In terzo luogo, secondo Hanelt, l'essere presenti nel settore logistico normalmente offre al fornitore di servizi l'opportunità di gestire la propria azienda in attivo, laddove - nell'attuale ambiente di concorrenza tariffaria - i vettori marittimi possono solo conseguire qualche profitto mediante un attento controllo dei costi. La struttura tariffaria dell'ACS comprende tutta una gamma di servizi standard; peraltro, i prezzi di certe funzioni a valore aggiunto vengono calcolati conformemente.

Tuttavia, i margini nell'attività di consolidamento sono risicati, come Rhein aveva suggerito in un'intervista precedente, allorquando aveva rivelato: "Nessuno fa soldi con il consolidamento, eppure continuano ad esercitare tale attività. Qualcuno si è arreso, noi no. Si tratta di un'attività difficile, che comunque fa risparmiare al cliente un sacco di soldi, dal momento che si prendono i colli di svariati venditori e li si consolida in un solo contenitore. Una compagnia di navigazione non lo fa. La ACS sì".

Continua Rhein: "Tutti i nostri concorrenti lo fanno. Alcuni lo fanno meglio di altri. Noi siamo molto avanzati dal punto di vista tecnico in termini di sistemi e telecomunicazioni. Probabilmente costituiamo i maggiori operatori in Asia, anche se verosimilmente non siamo i più grandi a livello mondiale; certamente, siamo tra le prime imprese del settore. E' un'altra caratteristica ad alto valore aggiunto e probabilmente ciò che ci contraddistingue è il fatto che non consideriamo tale caratteristica come un'attività distinta. Noi la consideriamo un supplemento all'attività primaria di trasporto e spedizione".

Tale attività precipua e la gamma di conoscenze di cui l'APL nel suo complesso dispone quando si trova a dover mettere insieme una soluzione logistica per un cliente viene ritenuta un vantaggio da Masi e Mizushima. Entrambi respingono l'argomentazione secondo la quale essere un'impresa basata sul possesso di beni patrimoniali costituisce un ostacolo ed impedisce al fornitore del servizio di offrire una consulenza autonoma al cliente.

"Questa situazione mette in grado l'impresa di soddisfare le ordinazioni della clientela poiché in questo modo essa ha il controllo del procedimento. Si tratta del proprio prodotto, e quindi si evita che altri debbano metterci le mani" controbatte Masi. Mizushima, dal canto suo, ha sottolineato la necessità di essere obiettivi. "Non si deve necessariamente favorire un prodotto della APL. Il cliente è abbastanza smaliziato per accorgersene" ha fatto notare.

Hanelt spiega che alla ACS l'esigenza primaria era quella di modificare i procedimenti al fine di soddisfare le richieste della clientela. "La APL ha un prodotto generico ed i clienti apportano modifiche ai propri procedimenti allo scopo di adattarsi al prodotto fornito dalla APL. Noi disponiamo di un procedimento principale, ma lo possiamo modificare per adattarlo alle esigenze del cliente" ha concluso, sottolineando il fatto che le soluzioni offerte dall'ACS non comportano necessariamente l'utilizzazione dei servizi della APL. "I nostri clienti talvolta scelgono altri vettori marittimi" puntualizza Hanelt.

Non vi è dubbio che la linea di tendenza dei caricatori, ed in special modo quelli con esigenze globali, ad affidare a terzi in parte o completamente la gestione delle proprie catene di fornitura è destinata a continuare. In tal modo, le capacitò logistiche della APL sembrano poter costituire un vantaggio a lungo termine per la NOL.
(da: Containerisation International, settembre 1997)