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Lawre Allen, vice presidente attività intermodali della
CP, ha fornito senza problemi spiegazioni circa la decisione:
"Ci sono stati problemi di ritorni inadeguati e di costi
in aumento a razzo nella rete orientale per più di un decennio
e bisognava trovare una soluzione. Abbiamo considerato il successo
delle linee a corto raggio ed abbiamo deciso di creare una rete
nostra a corto raggio nell'ambito della CP. La StL&H ne è
stata il risultato; ad essa è stato concesso un certo periodo
di tempo per ottenere riduzioni dei costi ed aumentare i profitti;
in caso contrario, la CP avrebbe potuto prendere in considerazione
l'ipotesi di venderla e di spingerla fuori dal settore orientale".
Il successo della StL&H è stato tale che nello scorso
mese di dicembre la CP ha annunciato che il suo futuro non era
più in discussione e che essa avrebbe ricevuto un appoggio
totale ai fini dello sviluppo delle attività nel settore
orientale.
Tuttavia, vi sono stati anche altri sviluppi significativi nel
1997 che potrebbero avere influenzato il consiglio d'amministrazione
della CP. Sia la CP che la CN non hanno nascosto che l'espansione
negli Stati Uniti costituisce una importante strategia a lungo
termine. Infatti, Allen ha commentato: "Il Canada è
un piccolo mercato, se confrontato con il giro d'affari esistente
negli U.S.A. Allo scopo di espanderci, dovremo impegnarci ulteriormente
in tale settore". La StL&H, che dispone di importanti
tratte dal Canada a New York/Washington/Filadelfia attraverso
la propria sussidiaria Delaware & Hudson Railway, ha costituito
un perfetto punto d'appoggio per la scalata a questo mercato.
Ciò che l'ha resa ancora più preziosa nel 1997 è
stata la proposta d'acquisto della Conrail da parte della Norfolk
Southern e della CSX Corporation. La CP ha quindi potuto negoziare
i diritti d'uso dei binari in cambio del proprio assenso alla
fusione.
La CN è andata un passo oltre con la proposta di rilevamento
dell'accordo relativo ad operazioni e marketing congiunti con
la CSX della Illinois Central. Ciò - nelle sue speranze
- la metterà in grado di competere con maggiore efficacia
sia con la CP che con i servizi di autotrasporto. In particolare,
l'accordo era costituito da tre elementi-chiave, che possono essere
descritti come segue:
- un meccanismo che consente alla CN ed alla CSX di fissare
tariffe relative a nuove attività movimentate tra diversi
punti della rete di ognuno dei due vettori; ciò permetterà
una quotazione più rapida;
- nuovi accordi a Buffalo (New York) al fine di consentire alla
CN ed alla CSX di competere più efficacemente in ordine
a nuove attività;
- accordi operativi a Chicago, che ridurranno i tempi di viaggio
dei convogli intermodali della CSX consentendo loro di percorrere
i binari della CN.
La volontà di una maggiore presenza nel mercato statunitense
sia della CP che della CN è dettata essenzialmente dai
traffici intermodali internazionali. Ha commentato Allen: "Noi
non concorriamo nel mercato statunitense per il traffico interno,
ma piuttosto miriamo al traffico intermodale da e per i porti".
L'intermodale sta divenendo un settore sempre più importante
per i vettori canadesi. Craig Litzen, vice presidente divisione
intermodale della CN, ha spiegato: "Vi è un certo
numero di fattori che sta comportando un notevole aumento dei
traffici intermodali. Il traffico internazionale è in crescita
dalle porte d'accesso sia orientali che occidentali, per lo più
a causa delle buone condizioni economiche dei mercati statunitensi
e canadesi. E, a sua volta, ciò ha anche dato impulso
al mercato nazionale. Abbiamo anche migliorato notevolmente la
nostra efficienza, in linea con la nostra strategia di fornire
un'operazione simile a quella camionistica a prezzi concorrenziali".
E' probabile che, dato l'approccio strategico simile ai mercati,
la concorrenza tra i due operatori ferroviari canadesi si surriscaldi.
Ciò forse appare in modo più chiaro considerando
la rivalità in ordine ai traffici internazionali. Ad esempio,
fino all'arrivo del servizio transatlantico Maersk Line/Sea-Land/P&ON
(P&O Nedlloyd) al porto di Montreal nel settembre dello scorso
anno, quasi tutto il traffico intermodale internazionale in transito
alla volta del Canada occidentale e del Mid-West statunitense
in provenienza da Montreal era movimentato dalla CP, che effettuava
servizi per i maggiori utenti di Montreal, la Cast e la Canada
Maritime (sussidiarie della CP Ships). Tuttavia, allorquando il
consorzio Maersk Line/Sea-Land/P&ON ha fatto ingresso sulla
rotta commerciale Montreal/Nord Europa, ha cercato la CN per la
fornitura dei servizi intermodali. Il nuovo servizio, afferma
Litzen, ha riscosso immediatamente successo: "Utilizzando
la galleria di St.Clair siamo in grado di assicurare al Maersk
Line/Sea-Land/P&ON ed ai loro clienti i tempi di viaggio più
rapidi da Montreal al cuore industriale degli U.S.A.". Tuttavia,
Litzen aggiunge un poscritto: "Non si tratta, peraltro, di
traffico che portiamo via alla CP; ritengo invece che in questo
momento stiamo assistendo ad una maggiore crescita del mercato
di accesso al Canada".
Fino alla introduzione dei treni-blocco da Montreal, la CN aveva
incentrato le proprie operazioni intermodali internazionali della
costa orientale nel porto di Halifax, dove la CN è il solo
fornitore dei servizi ferroviari intermodali. Alla domanda se
l'ingresso a Montreal della CN possa comportare il dirottamento
di traffici da Halifax, James Powell, direttore generale della
CN per il marcato intermodale oltremare, risponde di non pensare
che le cose stiano così: "Anche il traffico intermodale
attraverso Halifax è cresciuto in modo significativo nel
corso del 1997 e ritengo che esso abbia contribuito a mostrare
la forza nel mercato ed i vantaggi dei porti canadesi. Montreal
dispone di un suo mercato specifico ed altrettanto avviene per
Halifax. Quest'ultimo rappresenta il primo porto di scalo sulla
costa orientale nelle tabelle di viaggio dei vettori e non dispone
di un grosso mercato locale, essendo quel traffico sostanzialmente
di natura intermodale. E la ragione per cui le linee di navigazione
vi fanno scalo è che si tratta della rotta con i tempi
di viaggio più rapidi. Non si tratta di una situazione
destinata a cambiare; infatti, se sullo scenario transatlantico
dovessero apparire navi più grandi, Halifax potrebbe addirittura
assurgere ad un ruolo più importante".
Se la costa orientale è importante, lo stesso può
dirsi in ordine allo sviluppo dei servizi dalla riva del Pacifico.
Nel 1996, la CN si è decisamente indirizzata verso lo sviluppo
dei servizi da Vancouver (British Columbia) alla volta del Mid-West
statunitense ed oltre. La CN si è raccordata con la Wisconsin
Central, la CSX Intermodal e la Illinois Central al fine di assicurare
e commercializzare il servizio denominato "Connessione Superiore".
Il servizio offre un collegamento diretto con il nodo di Chicago,
da cui altre destinazioni vengono servite attraverso la rete della
CSX. Litzen ha riferito che il servizio ha riscosso grandissimo
successo e potrebbe migliorare in modo significativo mediante
lo sviluppo della rete della CSX in seguito alla acquisizione
della Conrail.
Fino all'inizio del 1998, la CN costituiva l'unica fornitrice
di questo servizio costa occidentale/Mid-West. Tuttavia, Allen
della CP sottolinea come questa situazione sia sul punto di cambiare:
"Siamo pronti ad inaugurare un servizio giornaliero dedicato
ai contenitori marittimi da/per Chicago e Vancouver. I collaudi
hanno avuto luogo nello scorso mese di dicembre e ci aspettiamo
di avviare le operazioni a pieno ritmo entro il primo quadrimestre
di quest'anno. Offriremo tempi di viaggio analoghi a quelli delle
compagnie già operanti dai porti del Pacifico nord-occidentale,
ma saremmo estremamente competitivi dal punto di vista dei prezzi.
Le linee di navigazione sono molto interessate, in particolar
modo perché alcune sono state scontente del servizio fornito
nel 1997".
A dispetto della minaccia apportata dalla concorrenza, la CN
non sembra troppo preoccupata al riguardo. Commenta Litzen: "Siamo
un po' scettici riguardo all'inizio di quelle operazioni e non
siamo particolarmente preoccupati per quanto attiene la concorrenza.
Disponiamo di un buon servizio e confidiamo di continuare a riscuotere
successo". David Bartlett, direttore generale della CN per
le attività intermodali e lo sviluppo della rete, ha inoltre
alluso ad un potenziale limite del servizio della CP: "Il
mondo non comincia e finisce a Chicago".
L'intensità della concorrenza tra le due compagnie è
lampante e la CN ritiene di stare al momento vincendo la battaglia
per il traffico intermodale internazionale. Dichiara Litzen: "Stiamo
per accrescere i nostri risultati di circa 100.000 unità
nel 1997 mentre ritengo che la CP al massimo possa puntare alle
20.000 unità circa".
Anche se la rivalità è probabilmente più
serrata nell'internazionale, essa si estende altresì -
su scala minore - nel settore interno. "Interna", per
le ferrovie canadesi, è qualsiasi attività esercitata
in ambito nord-americano. Georges St. Arnaud, direttore generale
della CN per il settore intermodale interno, ha dichiarato: "Abbiamo
avuto un ottimo 1997, ma se dovessimo puntare ad una ulteriore
espansione dovremmo guardare agli U.S.A. Il mercato in questione
è molto più grande di quello canadese. Gran parte
della nostra crescita l'abbiamo registrata in casa, ma per crescere
ulteriormente abbiamo bisogno di soci ferroviari statunitensi.
Il problema maggiore, in quest'area, sta diventando il dettagliante,
dal momento che ciò assicura un migliore controllo dell'attività,
nel senso che dà un influsso diretto".
La strategia della CN in relazione al mercato interno è
stata quella di realizzare specifiche unità imprenditoriali,
tra cui una unità "alimentari e bevande" ed un
braccio "logistica del dettaglio". La ragione che sta
alla base di tale strategia, ha spiegato Arnaud, consiste nella
creazione di un approccio maggiormente proattivo: "La divisione
è pienamente consapevole delle esigenze del settore alimentare.
Ed in certi casi mettiamo un dipendente a seguire le necessità
logistiche della società. Ad esempio, presso l'impianto
della TJ Lipton, un rappresentante della CN organizza i carichi
a seconda delle ordinazioni del cliente della Lipton e dispone
gli equipaggiamenti quando arriva il momento di spedire le ordinazioni".
Iniziative analoghe esistono anche nel settore al dettaglio.
La crescita attesa dei volumi interni della CN era dell'8% circa
nel 1997. Tuttavia, Allen fa sapere che la CP si aspettava una
crescita dei volumi pari al 12%: "Puntiamo costantemente
alla ricerca del modo per migliorare i nostri servizi interni
ed aggiungere valore al caricatore. Uno sviluppo che secondo noi
potrebbe farci ottenere tale risultato è il nostro progetto
della "autostrada ferrata". Allen ha poi proseguito,
rivelando che la CP Rail ha in programma l'introduzione di servizi
completamente basati sulla "Autostrada Ferrata" nei
corridoi Toronto/Detroit e Toronto/Montreal.
L'Autostrada Ferrata è un sistema che utilizza piattaforme
che consentono il trasporto di qualsiasi semirimorchio stradale.
Afferma entusiasticamente Allen: "Il sistema ha riscosso
un incredibile successo nel corso del collaudo durato un anno,
dato che il 90% dei treni impiegati ha viaggiato con uno scarto
di un minuto rispetto all'orario, mentre il 99% lo ha fatto con
uno scarto massimo di 15 minuti. In ragione di questa affidabilità,
gli autotrasportatori che hanno utilizzato il prototipo pensano
che si tratti del migliore sistema misto possibile". Allen
ritiene che, nel caso dovessero avere successo i due servizi iniziali,
le applicazioni successive potrebbero essere numerose: "Per
noi, è perfetto dappertutto nel raggio dalle 200 alle 700
miglia. E per conseguire profitti per noi è sufficiente
poter disporre solamente dell'80% della capacità su ogni
convoglio, un obiettivo che riteniamo di poter raggiungere anche
nel breve termine".
La CN e la CP, alla domanda relativa alle loro strategie intermodali,
hanno risposto in modo alquanto simile. Di estremo interesse per
entrambe risultano essere: a) l'ampliamento dell'attività;
b) la differenziazione del prodotto; c) l'estensione del raggio
d'azione fino agli U.S.A.; d) il miglioramento del prodotto; e)
il miglioramento dei margini di profitto. Peraltro, al fine di
raggiungere tutti questi obiettivi, è richiesto un notevole
investimento. Nel 1998 la CP ha in programma l'investimento di
1 miliardo di dollari canadesi (pari a 706 milioni di dollari
statunitensi) in miglioramenti del servizio e dell'efficienza.
Il denaro verrà speso in diversi progetti, tra cui:
- 450 milioni di $ canadesi in nuovi locomotori;
- 265 milioni di $ canadesi in rinnovamento ed espansione dei
binari;
- 110 milioni di $ canadesi in tecnologia informatica;
- 80 milioni di $ canadesi in terminals ed attrezzature intermodali;
- 20 milioni di $ canadesi nell'espansione del sistema "Autostrada
Ferrata".
L'investimento è necessario per poter competere; anche
la CN, d'altronde, sta investendo pesantemente (535 milioni di
$ canadesi). Sono stati annunciati piani finalizzati all'acquisto
di nuove locomotive, alla realizzazione di terminali intermodali
ed all'espansione dei binari. Dal momento che ognuna delle due
compagnie spinge l'altra, il successo è probabilmente assicurato.
(da: Containerisation International, marzo 1998)
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