Il fenomeno della terziarizzazione dei servizi logistici, sebbene in Italia sia ancora agli inizi, sta procedendo rapidamente. Se in termini di domanda globale di trasporto questo fenomeno ha degli effetti limitati, esso produce forti e rapidi mutamenti in termini di segmentazione del mercato e di ristrutturazione delle imprese, oltre che in termini di qualità e tipologia dei servizi.

Fortissimo è il suo impatto sull’innovazione di sistema e quindi sulla diffusione di sistemi organizzativi complessi che rendono rapidamente obsoleti sistemi tradizionali ed emarginano dal mercato le imprese che non sono in grado di adeguarvisi.

La terziarizzazione dei servizi logistici e la concentrazione delle imprese, in termini di risorse e di network, sono due fenomeni strettamente collegati: per ottenere una riduzione dei costi aumentando la gamma di servizi offerti e la qualità dei medesimi, le imprese prestatarie (providers) debbono ottenere economie di scala mediante l’acquisizione di un gran numero di clienti e l’adozione sia di tecnologie automatizzate di movimentazione sia di sistemi informatici, che richiedono entrambi elevati investimenti.

In molti settori del trasporto, e ora anche nel settore della logistica conto terzi, si stanno creando barriere all’ingresso molto elevate, che rischiano di creare criticità a sistemi-paese che non sono dotati di imprese di una certa dimensione. I sistemi di alleanze (anche tra clienti e fornitori) oggi in vigore possono facilitare il superamento di queste criticità, ma non oltre una certa soglia. Le imprese italiane rischiano di essere emarginate dal mercato in seguito alla forte ondata di concentrazioni di questi due ultimi anni, la più forte del dopoguerra.

Al tempo stesso, la terziarizzazione della logistica crea un ambiente innovativo perché:

accresce la competitività delle imprese,

riqualifica le pratiche del trasporto,

produce fenomeni di osmosi di know-how anche in altri settori, per esempio nei servizi pubblici, che, se accortamente gestiti, possono aumentare il grado di competitività del sistema-paese nel suo complesso.

Nel capitolo 2, oltre ad una definizione dei termini "logistica" e "terziarizzazione", si tracciano i lineamenti del mercato dell’outsourcing in termini di domanda. Qui sono presentati alcuni elementi per valutare la riorganizzazione dell’offerta.

Nel settore dei trasporti e della logistica sono in atto processi di concentrazione societaria che rispondono ai mutamenti in atto nella domanda di servizi di trasporto da parte dei settori industriali e della distribuzione. Stanno emergendo alcuni grandi gruppi, che controllano il mercato dei contratti di logistica integrata a lungo termine.

Le grandi imprese si preparano in tal modo ad affrontare:

L’ampliamento dei mercati a seguito della caduta delle barriere doganali a livello europeo, con conseguente necessità di disporre di efficienti reti di distribuzione,

L’aumento della competitività in un contesto di tendenziale stabilità dei prezzi, con conseguente necessità di intervenire sui costi (es. con l’esternalizzazione delle attività non strettamente legate al core business) per mantenere elevati livelli di redditività aziendale,

La riorganizzazione dei processi produttivi su scala mondiale (es. just in time, riduzione delle scorte, rilocalizzazione degli impianti, ecc.) che genera nuova domanda di trasporto e di servizi logistici di qualità.

Di conseguenza la domanda esprime un fabbisogno di: servizi a livello di rete di trasporto, estesi a livello europeo e internazionale, ottimizzazione dei transit time, regolarità e frequenza dei servizi, puntualità e rispetto dei tempi, servizi door-to-door, ampia gamma di servizi logistici, soluzioni personalizzate, un interlocutore unico.

Queste trasformazioni che caratterizzano l’ambito competitivo in cui operano le aziende industriali impongono a quelle di trasporto paralleli processi di adeguamento e di riorientamento della propria offerta.

In particolare, la progressiva concentrazione del mercato dei trasporti attraverso acquisizioni e fusioni risponde a esigenze di:

vasta copertura del territorio e potenziamento delle reti sulle principali relazioni di traffico nord-sud ed est-ovest,

raggiungimento di significative economie di scala e organizzative,

acquisizione di skills specializzati, spesso non presenti in azienda, in grado di ampliare e diversificare l’attività con servizi a più alto valore aggiunto che permettano inoltre di recuperare i livelli di redditività aziendale minacciati dalla tendenziale diminuzione dei prezzi del trasporto,

stabilizzazione degli assetti organizzativi non raggiungibili attraverso le precedenti strategie, basata su alleanze tra imprese o su reti di corrispondenti,

raggiungimento di una massa critica sufficiente a sostenere finanziariamente i rilevanti investimenti in infrastrutture fisiche e di ITC, necessari per l’erogazione di servizi complessi.

I principali gruppi europei impegnati nell’attività di trasporto e logistica sono indicati nella tabella seguente (in appendice, a fine capitolo, viene presentata l’analisi economico-finanziaria dei gruppi Geodis, Danzas e Stinnes).

Tab. Fatturato dei principali gruppi europei del settore dei trasporti e della logistica, 1997-1998.

^(a) Nel 1997 e nel 1998 TNT Post Group ha fatturato rispettivamente 15.267 e 16.327 Mln.NLG.

^(b) acquisita dal gruppo Stinnes nel 1998 e integrata nella divisione Schenker Eurocargo ora Schenker-BTL.

Fonti: varie

Tra la fine del 1998 e i primi mesi del 1999 il settore ha registrato un incremento della concentrazione a seguito delle strategie di espansione adottate dai principali attori del mercato tese a:

consolidare ed espandere il network europeo con l’acquisizione di società leader sulle principali relazioni di traffico tra i Paesi UE, con l’Europa dell’Est, specializzate in particolari segmenti di mercato,

diversificare l’attività verso i servizi ad alto valore aggiunto con l’acquisizione di imprese specializzate nella logistica conto terzi, di rami d’azienda di imprese industriali che gestivano la logistica in conto proprio.

In particolare si segnalano:

l’acquisizione di Danzas da parte di Deutsche Post che ha successivamente acquistato Nedlloyd ETD e la svedese ASG;

l’acquisizione di BTL da parte del gruppo Stinnes e la successiva fusione della società con Schenker Eurocargo, ora Schenker-BTL

l’acquisizione delle attività logistiche di IBM Europe da parte di Geodis

l’acquisizione di Tecnologistica da parte di TNT.

L’internazionalizzazione attuata dai principali gruppi europei ha coinvolto pesantemente il mercato italiano dei trasporti, all’interno del quale, tra le prime 10 imprese per fatturato, solo tre (Saima Avandero, Bartolini e il gruppo Serra-Merzario) fanno capo a capitale prevalentemente italiano. Nell’ultimo anno (1998) sono passate a gruppi europei, oltre a Tecnologistica, MIT acquisita da Deutsche Post, e Rinaldi, Pony Expres, Spedimacc e Ase Transport acquisite da TNT Post Group.

Non si rilevano invece significative operazioni sui mercati internazionali da parte delle aziende italiane, ulteriore segnale della loro debolezza economico-finanziaria e competitiva nei confronti dei concorrenti esteri, ben evidenziata anche dalle dimensioni nettamente inferiori in termini di fatturato realizzato.

Le imprese italiane del settore scontano di fatto la strutturale e consolidata debolezza del sistema trasportistico italiano in termini di: livello delle infrastrutture, capacità imprenditoriali e know-how logistico, scarsa capacità di programmazione dell’operatore pubblico.

Tab. Fatturato dei principali gruppi italiani del settore dei trasporti e della logistica, 1997.

Fonti: varie

Le debolezze indicate sono confermate anche da uno studio realizzato dall’ufficio Coordinamento Politiche del Trasporto di Fiat su un campione di 140 tra le maggiori imprese di autotrasporto europee, i cui dati di sintesi sono indicati nella tabella 3, da cui emergono alcuni elementi interessanti:

una dimensione media di impresa inferiore a quella degli altri Paesi europei considerati,

un valore aggiunto inferiore, da imputare probabilmente sia ad un maggior ricorso a forme di esternalizzazione (tipicamente la trazione), sia alla scarsa diversificazione verso servizi a maggior valore aggiunto,

una minore capacità reddituale, sia in termini di ROS (redditività delle vendite) e ROI (redditività del capitale investito), sia di utile generato su fatturato,

un costo del lavoro più elevato, che corrisponde però ad un maggior fatturato per dipendente,

un livello dell’indebitamento superiore, cui corrisponde una gestione finanziaria negativa, in linea però con quella degli altri Paesi tranne il Regno Unito.

Tab. Indicatori economico-finanziari delle principali imprese di autotrasporto di alcuni Paesi europei, 1996 (valori medi per impresa)

Fonte: Quaderni del trasporto merci europeo – FIAT

1.7 La frammentazione dei flussi fisici e il mercato dell’autotrasporto

Paradossalmente, il settore che contribuisce a più del 90% delle operazioni di trasporto, cioè il settore dei servizi su strada, è il meno conosciuto nel nostro paese. Tranne i trasporti per condotta, i trasporti ferroviari inter-fabbrica da raccordo a raccordo e i trasporti marittimi di alcune rinfuse liquide e solide, non c’è operazione di trasporto, marittima, ferroviaria o aerea che non abbia bisogno della strada per essere portata a termine. Non c’è problema di traffico urbano e metropolitano delle merci che non sia un problema di autotrasporto, non c’è trasporto di corta distanza che non sia un trasporto su strada.

I fenomeni indotti dallo sviluppo della logistica, come la frammentazione delle consegne, la riduzione della dimensione dei lotti, l’aumento del numero medio delle referenze (items) e la maggiore rapidità del servizio favoriscono l’impiego del trasporto su strada anche su medie e lunghe distanze.

Nel nostro Paese esistono delle condizioni specifiche di criticità per cui il problema dell’autotrasporto continua a rappresentare un fattore strutturale destinato a restare tale nel prossimo decennio:

la configurazione geografica del territorio,

la dispersione sul territorio della popolazione e delle imprese,

la bassa dimensione media delle imprese,

la pratica diffusa della subfornitura,

l’elevata presenza del commercio al dettaglio.

In base alle informazioni ISTAT attualmente disponibili, nel 1998 sono state mosse dall’autotrasporto oltre 1,2 miliardi di tonnellate di merce (considerati solo gli operatori italiani ed esclusa la distribuzione urbana e i veicoli di portata inferiore ai 35 quintali). Se si pensa che gli operatori esteri detengono la quota maggiore di trasporti internazionali e che, dal luglio 1998, possono effettuare anche trasporti interni, si può capire quanto sia necessario adeguare il nostro sistema statistico.

Tab. Trasporti interni e internazionali di merce

Fonte: Istat

L’indagine annuale Istat mette in rilievo che dal 1995 al 1998 la quota del conto terzi è cresciuta dall’83,6% all’85,3%. Il conto proprio concentra la sua attività nelle brevi percorrenze, mentre nelle percorrenze superiori a 500 chilometri il conto terzi copre ben il 95% del mercato.

Tab. Distribuzione percentuale dei trasporti di merce per titolo di trasporto

Fonte: Istat

Un’ulteriore indicazione dell’indagine Istat è quella relativa alle percorrenze: il 78% delle tonnellate trasportate percorre meno di 200 chilometri.

Tab. Imprese di trasporto merci su gomma. Anno 1996

Fonte: Istat

Nel ’96, ultimo anno disponibile, gli addetti erano complessivamente 270.000, cioè circa 2,4 per ogni impresa. Oltre l’83% delle imprese impiega uno o due addetti.

Le imprese "strutturate" sono il 5,4% del totale ed occupano, direttamente, il 31% degli addetti.

Tab. Imprese di trasporto merci su gomma per forma giuridica.

Fonte: Istat

1.7.1 Riequilibrio modale e orari di lavoro nell’autotrasporto

I progressi compiuti dall’Italia in termini di impiego di sistemi plurimodali, dopo il primo Piano Generale dei Trasporti hanno portato allo sviluppo di servizi innovativi e competitivi con beneficio del nostro sistema di import-export, hanno consentito alle imprese italiane di aggredire i mercati internazionali, utilizzando i migliori hubs portuali e aeroportuali d’Europa, hanno accresciuto la qualità dei nostri servizi di trasporto e consentito al sistema-paese di attrarre piattaforme logistiche con scambio di merci e servizi a elevato valore aggiunto. Non hanno tuttavia raggiunto l’obiettivo del 'riequilibrio modale'.

Con opportune azioni di policy, con la diffusione di sistemi logistici innovativi atti a diminuire l’intensità di traffico e a ottimizzare i flussi di trasporto, questo PGT mira a rendere meno drammatico lo squilibrio modale e i connessi problemi di congestione, e a rendere più efficiente e sicuro l’autotrasporto (v. Cap. 2).

E’ opinione diffusa tra gli operatori che il riequilibrio modale richieda come pre-condizione il rispetto da parte dei conducenti e delle imprese di autotrasporto delle norme comunitarie sugli orari di guida e sugli orari di lavoro. A questo proposito è opportuno segnalare che:

il governo italiano ha recepito la normativa europea del 1988 (direttiva del 23.11.1988 n. 88/599/CEE) con decreto del 12.07.1995,

il compito dei controlli sulla strada e presso le imprese è affidato al Ministero dell’Interno ed al Ministero della Previdenza Sociale,

negli ultimi anni l’azione di controllo si è intensificata e ha portato nel 1998 da parte del Ministero dell’Interno ad effettuare controlli su 623.565 conducenti per un totale di 1.813.331 giornate lavorative,

un nuovo e più efficace piano di interventi è stato varato di concerto tra i tre Ministeri dei Trasporti e della Navigazione, dell’Interno e del Lavoro.

Il problema della regolamentazione degli orari di lavoro presenta alcune difficoltà in sede europea. In linea generale, l’orario di lavoro è disciplinato dalla direttiva 93/104 CEE del 23/11/93, ma tale direttiva non si applica ai trasporti aerei, ferroviari, stradali e marittimi.

La proposta di direttiva sull’organizzazione dell’orario di lavoro regolamenta i settori e le attività escluse dal campo di applicazione della direttiva sopra citata e risale al 18/11/98. Il Gruppo Trasporti dell’UE ha esaminato più volte la proposta, senza però arrivare all’elaborazione di una proposta che trovasse concordi i rappresentanti di tutti gli Stati dell’Unione. In breve, i maggiori punti di contrasto riguardano:

Il campo di applicazione: le condizioni oggettive non consentono infatti di accertare l’osservanza dell’orario di lavoro da parte dei lavoratori indipendenti. Esistono, altresì, difficoltà a individuare le categorie alle quali va applicata la direttiva (lavoratori mobili, dipendenti e indipendenti, lavoratori addetti ai trasporti urbani, conducenti di taxi).

Durata massima dell’orario di lavoro: anche su questo argomento i pareri sono fortemente discordi e mentre gli Stati che rappresentano il cuore economico dell’UE (Francia e Germania) sono d’accordo, quelli invece che hanno una posizione geografica periferica sono contrari alla proposta comunitaria. Il punto di contrasto maggiore sta nel periodo di lavoro settimanale giornaliero e nell’affermazione contenuta nella proposta di direttiva che in caso di contrasto prevale il regolamento 3820/85. Il regolamento disciplina l’orario di guida stabilendo, come regola generale, che non può superare le 9 ore giornaliere, mentre la proposta prevede 6 ore di lavoro giornaliero comprensivo anche di attività sussidiarie rispetto alla guida. E’ chiaro che le due posizioni non possono essere coordinate e il disagio trova un riscontro nel fatto che non è stata indicata alcuna linea da seguire nell’ipotesi di conflitto tra regolamento e proposta di direttiva.

La posizione della Rappresentanza italiana presso l’UE ha elevato una riserva di carattere generale e riserve particolari quando gli articoli della proposta esaminati contrastavano con quanto riassunto nel punto precedente. E’ stato inoltre sottolineato il fatto che in Italia si sta discutendo del nuovo contratto di lavoro, circostanza questa che consiglia di rimandare l’esame della direttiva. La direttiva imporrà obblighi alle imprese dell’autotrasporto dell’UE, ma non potrà ovviamente imporne alle imprese stabilite in Stati non appartenenti all’UE. Questo fatto determinerà comunque perdita di competitività da parte delle imprese dell’Unione.

Il rispetto delle norme comunitarie è comunque condizione indispensabile non solo ai fini del riequilibrio modale, ma anche per il miglioramento delle condizioni lavorative nel settore. E’ pertanto necessario che il Governo imponga una posizione, conforme a quella europea; al tempo stesso, si ritiene che la riorganizzazione del settore, avviata con la legge 454/97, possa portare all’eliminazione delle situazioni più critiche. Tuttavia, come è stato più volte sottolineato nel dibattito degli ultimi mesi, i provvedimenti della 454/97 non sono sufficienti.

Se si ritiene che le migliori azioni di policy siano quelle intese a favorire l’innovazione di sistema, occorre affrontare il problema dell’impresa di trasporto su strada superando molti dei luoghi comuni che impediscono a questo settore di fare dei sensibili passi in avanti.

L’impresa italiana di autotrasporto, sia essa monoveicolare o di dimensioni piccolo-medie, ha compiuto notevoli progressi nell’ultimo decennio

nell’ammodernamento del parco e nell’adozione di veicoli a bassa emissione di sostanze inquinanti,

nell’investimento in veicoli adatti al trasporto espresso di volumi limitati di merce e di documenti,

nel passaggio ad unità di carico intermodali, che consentono un migliore utilizzo del fattore lavoro,

nella maggiore attenzione alla specializzazione dell’offerta,

nell’adeguamento ai nuovi standard di servizio richiesti dalla domanda, e

nell’adozione di certificazioni di qualità.

Tuttavia questi indubbi progressi non hanno consentito al settore di compiere quel salto di qualità oggi indispensabile non solo per competere, ma anche per sopravvivere, visto il mutamento dello scenario complessivo. Ai fattori di mutamento citati nel precedente paragrafo se ne aggiungono almeno altri quattro:

l’entrata massiccia sul mercato europeo dell’offerta di trasporto dei paesi ex-socialisti, dotati di flotte consistenti e di un numero elevato di autotrasportatori con regimi lavorativi e salariali competitivi,

l’entrata in vigore di misure di liberalizzazione del mercato europeo, come l’abolizione dei vincoli al 'cabotaggio interno',

la modifica delle norme relative ai pesi e alle dimensioni dei veicoli, che da un lato accelera il passo dell’obsolescenza del parco circolante, e dall’altro innalza il livello minimo degli investimenti necessari per restare sul mercato.

Siamo in presenza di una situazione i cui effetti, avvertiti prima dai paesi del Nord Europa, cominceranno a condizionare sempre più i mercati sud europei. E’ uno scenario di deregolamentazione strisciante, che può influire negativamente sulle condizioni economiche e di lavoro di un settore dove il fattore lavoro non è sostituibile.

Per affrontare questo problema e individuare le azioni più opportune atte a rovesciare in processo innovativo quello che appare un processo regressivo, occorre distinguere il mercato in due segmenti: il mercato della trazione (problema delle flotte) e il mercato della specializzazione (problema delle piccole e medie imprese - PMI).

I criteri di riorganizzazione delle flotte europee

Il criterio mediante il quale si sta attuando la riorganizzazione dell’offerta di trazione stradale in Europa parte dalla considerazione che l’impresa monoveicolare può essere concepita come un’impresa a rete, nella quale ciascun fattore della produzione (es. conducente, motrice, semirimorchio), può essere considerato separatamente e allocato presso il regime economico, normativo e fiscale più conveniente.

Il sempre maggiore utilizzo di strumenti finanziari come il leasing e di strumenti commerciali come il noleggio favoriranno la costituzione di flotte, con conseguente concentrazione dell’offerta, e restringeranno il mercato dei lavoratori autonomi proprietari dei mezzi di produzione, che rimarranno tuttavia uno strumento di flessibilità insostituibile.

Anche nell’uso lessicale, sarebbe opportuno superare la dizione di 'impresa monoveicolare' (la più piccola delle imprese) e parlare invece di 'lavoratori indipendenti', considerando i cosiddetti 'padroncini' non un fenomeno patologico di un settore arretrato, ma una componente del variegato mondo del 'lavoro autonomo' di un’economia postfordista. Nel paradigma economico postfordista il ruolo della subfornitura richiede non più un semplice prestatore d’opera, ma un prestatore d’opera dotato di mezzi tecnologicamente avanzati, nell’informatica come nel trasporto.

Inquadrata in questo schema, la richiesta di 'accorpamento' dei lavoratori autonomi dell’autotrasporto, può essere vista come un primo passo verso la costituzione di flotte, non ancora come un salto verso un’impresa di logistica e trasporto, perché gli investimenti ed il know how necessari a costituire un’impresa del genere vanno ben al di là dell’investimento in un parco veicolare e delle conoscenze del conducente. Non si tratta di una visuale riduttiva, perché anche la costituzione di una flotta richiede un forte e qualificato intervento formativo sia sui prestatori d’opera sia sui gestori.

Le agevolazioni finanziarie per sostenere tale intervento di formazione e le eventuali agevolazioni fiscali per sostenerne la gestione non saranno comunque sufficienti se contemporaneamente non si troveranno nuovi istituti e nuove forme associative, in grado di superare gli attuali consorzi e le attuali forme cooperative.

La specializzazione delle PMI

Il sistema Paese, ricchissimo di piccole e medie imprese (PMI) nei rami manifatturiero, commerciale e dei servizi, ha saputo promuovere in questi anni anche numerosi casi di successo di PMI nell’autotrasporto che hanno saputo specializzarsi in termini di mercato e/o di servizio. Per compiere tuttavia un salto di qualità e poter competere con l’offerta di trasporto sempre più qualificata o più a buon mercato di altri paesi e con l’offerta degli operatori logistici conto terzi, oltreché con quella delle grandi multinazionali del trasporto, occorre procedere verso altre forme di 'accorpamento intelligente', utilizzando anche strumenti che altrove si sono rivelati di successo.

In particolare la forma del Kooperationsverbund del modello tedesco sembra adottabile anche nel nostro Paese. Si tratta di 'reti' di PMI, specializzate per settore (trasporti speciali, tessile-abbigliamento, mobile, temperatura controllata, servizi espresso, collettame ecc.) che si mettono insieme e offrono una copertura del territorio sufficiente a offrire servizi ad una molteplicità di clienti, utilizzando standard di servizio, protocolli informatici, certificazioni di qualità e sistemi di fatturazione omogenei.

In queste 'reti' possono entrare anche le unità di business specializzate delle grandi case di spedizione (es. una delle maggiori imprese tedesche a livello nazionale e internazionale è presente contemporaneamente in sei 'reti' di questo genere con altrettante unità specializzate nei sei diversi settori di affiliazione).

Ormai sono numerose le 'reti' di questo genere in Germania, che in taluni casi, vedi il mercato dei parcels, hanno raggiunto quote di mercato e standard di servizio che le hanno rese appetibili ai colossi del settore. La copertura del territorio è infatti la risorsa che manca strutturalmente alle PMI del trasporto e la formula dei 'corrispondenti' ormai è in declino, anche nelle grandi imprese, perché non riesce ad assicurare l’affidabilità ed il controllo di qualità del servizio che il mercato richiede. Solo lo 0,63% delle imprese italiane ha una copertura nazionale del territorio, come risulta dalla tabella seguente.

Tab. Imprese di trasporto merci su gomma per diffusione territoriale e forma giuridica. Anno 1996

Fonte: Istat

Una volta esaminata la possibilità di trasferire nell’ordinamento italiano, con opportuni adattamenti, la formula del Kooperationsverbund, il PGT potrebbe prevedere finanziamenti dedicati agli investimenti necessari a realizzare nuove forme di 'accorpamento' (piano di business, formazione, architettura informatica ecc.) e agevolazioni fiscali alla 'rete' in quanto sistema, concentrando il sostegno più sull’investimento in conoscenza che su quello in beni materiali. La 'rete' dovrebbe ricorrere esclusivamente al mercato per finanziare gli investimenti in assets e macchinari di movimentazione.

1.7.3 I trasporti celeri, la distribuzione urbana e la city logistics

Una forte espansione del modo stradale è da attribuirsi alla diffusione dei servizi celeri (12h, 24h) e dei servizi 'espresso'. Con l’ingresso sul mercato italiano, una quindicina di anni fa, dei grandi integrated carriers (TNT, DHL, UPS) si è trasformato radicalmente il mercato, cominciando da una semplice innovazione: il passaggio dalla tariffa basata su peso/distanza alla tariffa unitaria di servizio.

Nel passato non è stata riconosciuta per tempo questa trasformazione che avrebbe portato negli anni successivi a un forte incremento del traffico su strada, a un utilizzo sempre maggiore di veicoli di portata non superiore alle 3,5 tonn., a una forte accettazione da parte del mercato italiano, divenuto in certi segmenti il primo mercato europeo, e a una sostituzione del servizio pubblico postale.

Si è verificato un incontro tra domanda di trasporto sempre più rapido di piccoli lotti ed offerta di veicoli leggeri, ma governati da sistemi organizzativi complessi. Si è quindi accelerata la spinta alla frammentazione dei flussi fisici, anche in seguito ad altri fattori di carattere strutturale, come la scarsa penetrazione della Grande Distribuzione, che ha mantenuto elevata la domanda di consegne ai punti di vendita al dettaglio, soprattutto nei centri urbani. L’incremento dei consumi, del turismo, la modificazione delle abitudini di vita, l’immissione sul mercato di nuovi prodotti hanno fatto il resto.

Il problema della distribuzione merci nei centri urbani è diventato critico ed è nata una branca specifica della logistica che cerca di affrontarli in modo sistemico: la city logistics, la 'logistica di città'. Il tema viene affrontato nel successivo capitolo 3.

1.8 Interporti, centri intermodali e piattaforme logistiche

Per chiarire meglio il significato di questi termini si riportano le seguenti definizioni.

L’"interporto" è definito dalla legislazione italiana (Legge 240/1990) come un complesso organico di strutture e servizi integrati e finalizzati allo scambio di merci tra le diverse modalità di trasporto, comunque comprendente uno scalo ferroviario idoneo a formare o ricevere treni completi e in collegamento con porti, aeroporti e viabilità di grande comunicazione. Esso è una grande infrastruttura che include un terminale, servizi tecnici e amministrativi associati al trasporto combinato, e sedi per le imprese operanti con il trasporto combinato; oltre al trasferimento tra diverse modalità di unità di carico, negli interporti hanno luogo anche operazioni di raccolta, distribuzione e stoccaggio delle merci, composizione e scomposizione delle unità di carico.

Il "centro intermodale" costituisce una parte della dotazione di un interporto ma può esistere anche al di fuori di un interporto come centro d’interscambio strada-rotaia. Interporti e centri intermodali richiedono investimenti pubblici. La legge di finanziamento degli interporti non prevede un finanziamento ai centri intermodali esterni agli interporti e questo rappresenta un limite da superare.

La "piattaforma logistica" rappresenta invece una tipologia d’investimento che spetta ai privati, in quanto rientra nelle scelte strategiche di distribuzione di un’impresa. La mano pubblica può intervenire solo negli oneri di urbanizzazione, ma la sua localizzazione e la sua dotazione tecnologica non possono che essere scelte da un’impresa privata o da un accordo tra imprese coinvolte nel medesimo progetto e le amministrazioni pubbliche. Non esiste una tipologia unica di piattaforma logistica: ne esistono tante quante sono le necessità delle imprese che le utilizzano. La caratteristica distintiva di una piattaforma logistica è la sua dotazione di impianti automatici e semiautomatici di movimentazione e stoccaggio delle merci, governati da sistemi informatici complessi.

1.9 Il mercato italiano delle attrezzature per la logistica e la movimentazione delle merci

Mentre nel settore dei servizi l’impresa italiana è largamente insufficiente, in quello delle apparecchiature di sollevamento, movimentazione e stoccaggio è, per alcuni segmenti di mercato, all’avanguardia. Il segmento delle apparecchiature per la movimentazione e lo stoccaggio è il più dinamico di tutto il settore delle macchine utensili.

Dopo anni di relativo immobilismo, l’industria del material handling sta proponendo mezzi, apparecchiature e sistemi per il sollevamento, la movimentazione e lo stoccaggio delle merci con significative innovazioni in termini di tecnologie informatiche, soluzioni ergonomiche, nuovi materiali.

A questo settore fanno capo essenzialmente tre comparti:

apparecchi di sollevamento e trasporto,

impianti di stoccaggio,

sistemi complessi di movimentazione (es. smistamento pacchi).

La produzione in Italia per il primo comparto, nel corso del 1998, ha assunto valori importanti: la crescita del settore è stata la più elevata tra tutti i settori dell’industria meccanica (+8,1% in valore, pari al 5,1% in volume). Questi risultati sono la diretta conseguenza del positivo andamento delle esportazioni: all’estero i prodotti delle imprese italiane si sono affermati grazie ad una costante innovazione tecnologica e funzionale sviluppata su macchine e impianti.

Sul territorio nazionale operano circa 300.000 carrelli elevatori. Il numero di nuove immissioni oscilla tra le 20.000 e le 24.000 unità/anno destinate per circa l’85% alla sostituzione del parco circolante e per il rimanente 15% corrispondenti a nuove installazioni. Circa una ventina di aziende (per il 50% italiane e per il restante 50% estere) si distribuisce il 95% del mercato italiano.

Tab. 9. Profilo congiunturale del settore macchine e impianti per la movimentazione, in Mld.Lit – Fonte: ANIMA

I prodotti del secondo comparto (stoccaggio) sono molteplici e notevolmente diversificati per forma, dimensioni, carichi cui sono destinati, funzione d’uso. Possono essere classificati in:

classe I, scaffalature assimilabili a edifici e opere di edilizia, tra cui i magazzini autoportanti,

classe II, scaffalature assimilabili a opere accessorie, facenti parte di impianti industriali, di magazzini o di altre strutture destinate allo stoccaggio delle merci, ospitate in edifici staticamente autonomi, caratterizzate da forte ripetitività e riconducibili a schemi standard di progetto e verifica (scaffalature pesanti porta-pallet, scaffalature drive-in, scaffalature cantilever, scaffalature a gravità, etc.)

Il 1997 per il comparto italiano delle scaffalature è stato il quinto anno consecutivo di crescita produttiva e le prime stime per l’inizio del 1998 sembrano confermare la tendenza.

Tab. 10 Produzione italiana di scaffalature industriali

Fonte: rilevazioni statistiche ACAI (Associazione fra i Costruttori in Acciaio)

Nel terzo comparto, quello dei sistemi complessi di movimentazione, l’Italia vanta imprese che sono all’avanguardia a livello mondiale, in grado di fatturare 3.500 miliardi di lire nel 1998, di cui il 50% circa realizzato in esportazione.

1.10. Un’Agenzia per la promozione del sistema logistico italiano

In numerosi Paesi il governo centrale promuove il proprio sistema di logistica, le imprese di servizi e le loro infrastrutture di trasporto (porti, interporti, aeroporti) mediante Agenzie di sviluppo create ad hoc. Tipico il caso dell’Olanda e del suo Holland International Distribution Council o della regione del Maryland negli Stati Uniti con il Maryland Distribution Council. Accoglienza positiva unanime da parte degli operatori è stata riservata ad una proposta analoga per l’Italia avanzata nelle prime Linee Guida del PGT.

Il progetto di Agenzia, chiamato provvisoriamente Italian Distribution Council (IDC) prevede i seguenti interventi di promozione:

favorire l’installazione su territorio italiano di piattaforme logistiche per la distribuzione nel Sud Europa,

promuovere all’estero le risorse di imprenditorialità, tecnologie e infrastrutture italiane al servizio della logistica,

promuovere all’estero l’industria italiana di tecnologie per la movimentazione e lo stoccaggio delle merci,

promuovere nel nostro paese "Alleanze per la logistica", cioè progetti innovativi che richiedono una forte concertazione tra attori (es. sistemi logistici per i distretti industriali).

La struttura dell’Agenzia può seguire diversi modelli presenti in Europa, che si riconducono essenzialmente a 3 modelli: un modello interamente pubblico, un modello pubblico-privato e un modello interamente privato.

La forma che il Nuovo PGT ritiene più opportuna per il caso italiano è il modello pubblico-privato, perché le esperienze estere insegnano che il decollo dell’Agenzia, prima di raggiungere piena operatività e di poter contare su risorse proprie, necessita in media dai due ai tre anni. E’ necessario quindi prevedere un Fondo di dotazione per la durata di almeno tre anni.

La richiesta da parte degli attori di poter disporre di tale strumento, al fine di invertire la tendenza di paese puramente "importatore di servizi logistici prodotti all’estero", è elevata. Gli utenti italiani si servono in larga parte ancora di porti, aeroporti e sistemi ferroviari di altri paesi per le operazioni di import-export. E’ opportuno quindi valorizzare appieno le risorse di rete esistenti nel Paese e promuovere i nostri sistemi portuali, interportuali e aeroportuali, soprattutto nelle aree periferiche.

Tale proposta si concretizzerà con la richiesta nella Legge Finanziaria 2000 di uno stanziamento di 5 miliardi per tre anni, al fine di consentire la costituzione e il "decollo" dell’Agenzia. Dopo il 2003 l’Agenzia dovrà essere in grado di autofinanziarsi mediante quote associative degli enti o dei privati che vorranno disporre dei servizi, prestazioni su richiesta di terzi e altre fonti quali le royalties su sistemi di conoscenza e di gestione.

L’Agenzia potrà supplire ad eventuali insufficienze del management di porti, interporti e aeroporti non dotati di risorse in grado di svolgere un’opportuna azione di marketing e potrà rappresentare una scuola di marketing della logistica.

Appendice 1

Analisi economico-finanziaria di alcuni dei principali gruppi europei

Per dare la misura della dimensione raggiunta dai leader di mercato, di seguito analizziamo i seguenti gruppi europei operanti nei trasporti e nella logistica: Geodis (F), Danzas (D/CH), Stinnes (D).

1) Geodis

Nata nel 1995, la francese Geodis opera in quattro aree di attività: Messaggeria, Trasporti su strada, Logistica e Overseas. Le strategie attuate dal Gruppo, a livello europeo, riguardano:

lo sviluppo sinergico delle attività del gruppo per la fornitura di una gamma completa di servizi di trasporto e di logistica, dal piccolo collo urgente al progetto industriale chiavi in mano, dalla logistica di produzione alla logistica di distribuzione;

l’accelerazione dello sviluppo sulle due aree prioritarie, messaggeria e logistica, con processi di crescita interna ed esterna, privilegiando le attività a maggiore valore aggiunto, ma a minore intensità di capitale;

la dismissione delle filiali non redditive e il rafforzamento delle posizioni di leadership all’interno delle quattro aree di business indicate;

il miglioramento dei margini operativi attraverso la riduzione dei costi, la riorganizzazione dei processi aziendali e lo sviluppo commerciale;

la riduzione dell’indebitamento del gruppo;

la costruzione di un’efficace rete europea privilegiando una strategia basata sulle alleanze.

Rispondono alla strategia aziendale di dismissione delle filiali europee in passivo, la cessione di Samson DK e Samson UK e l’uscita nel 1997 dalla compagine azionaria di Ambrosetti-Stracciari. A fine 1998 Geodis ha acquisito il contratto di esternalizzazione delle attività logistiche di IBM Europe in Italia, Francia e Germania. Il contratto, che ha durata di 5 anni e un volume d’affari di circa 1 miliardo di franchi francesi (circa 300 Mld.Lit.), costituisce un netto spostamento dell’attività del gruppo verso la fornitura di servizi di logistica integrata. Geodis ha inoltre di recente lanciato un’OPA per l’acquisto, attraverso Geodis UK, del gruppo inglese United Carriers (messaggeria e trasporto espresso), al fine di rinforzare la sua posizione nella messaggeria infra-europea.

Nel 1998 il Gruppo ha realizzato un fatturato consolidato di circa 18.600 Mln.FF, con una crescita del 10,9% rispetto al 1997. La crescita ha riguardato in particolare l’area della logistica, che grazie alla strategia di rafforzamento messa in atto ha accresciuto il proprio fatturato del 34% sull’anno precedente, portandosi sui 2.838 Mln.FF. A seguito dell’acquisizione delle attività logistiche di IBM Europe, il gruppo prevede di aumentare ulteriormente il fatturato della divisione a 3.700 Mln.FF. Il calo del fatturato dell’area messaggeria è legato invece alla dismissione delle controllate Samson Belgique e Samson UK. Nel 1998 è migliorata anche in modo significativo la redditività di gruppo (vedi tab. 13).

Tab. 11 Geodis: struttura del Gruppo per divisione, 1998.

Fonte: bilancio aziendale

Tab. 12 Ripartizione del fatturato per aree d’affari, 1997 e 1998

Cessione del gruppo Samson (DK) nel ‘97 e Samson UK nel ‘98 e riduzione della partecipazione in BM Virolle
Acquisizione di Innocenti (F) e Konig (NL) nel 1998
acquisizione di Senoussiap (Africa)
Fonte: bilancio aziendale

Tab. 13 Geodis: principali indicatori economico-finanziari, 1997-1998.

2) Danzas

Negli ultimi 2 anni, il dinamismo maggiore per quanto riguarda l’acquisizione di aziende nel settore dei trasporti è stato evidenziato dagli Enti Postali che hanno intrapreso, sia strategie di rafforzamento e di espansione internazionale nell’area dei trasporti espresso, sia di estensione della gamma di servizi offerti.

In questo processo si sono distinte in modo particolare Deutsche Post (D) e TPG (NL). Deutsche Post, con 250.000 dipendenti, è la più grande compagnia postale europea, privatizzata nel 1989, ha realizzato nel 1997 un fatturato di 27,1 Md.DM e un utile di 752 Mln.DM. Le poste tedesche hanno condotto un’intensa e aggressiva attività di espansione all’estero attraverso acquisizione mirate in vari Paesi europei che l’hanno portata a controllare le seguenti società: IPP, Austria; Servisco, Polonia; 25% di DHL International Ltd. (B); Joint venture con Securicor PLC (UK); Ducros Services Rapides (F); Merkur Gmbh & Co. (D) (direct Marketing); Belgian Parcel Distribution; 24,8% di Trans-o-flex (D), che in Italia controlla il corriere Ascoli; Acquisizione di Danzas AG (CH); MIT di San Giuliano Milanese (MI); Nedlloyd ETD (NL).

Gli obiettivi alla base del processo di acquisizione sono così sintetizzabili:

sviluppare un’offerta di servizi integrati lungo tutta la catena logistica, in un’ottica di one-stop-shop

sviluppare un’efficace ed efficiente rete europea

rafforzare la propria presenza nel Sud Europa, attraverso acquisizioni in Italia e prossimamente in Spagna e Grecia

Tra le operazioni segnalate quella più significativa è stata senz’altro l’acquisizione della società svizzera Danzas, con la quale le poste tedesche si candidano a diventare uno dei maggiori operatori globali della logistica.

Tra i principali gruppi a livello mondiale nelle spedizioni internazionali, Danzas negli ultimi anni si è trasformata da spedizioniere a gruppo integrato di trasporti e logistica. Dall’aprile 1998 opera attraverso 4 divisioni: Eurocargo, Intercontinentale, Industry Solution (logistica di filiera: farmaceutica, auto, ecc.), Consumer Solution (logistica per le merci di largo consumo).

Le strategie di Danzas si concretizzano nell’espandere la presenza nell’area dei servizi di logistica integrata personalizzati sulle esigenze del cliente, rafforzare ed espandere il proprio network in Europa e nei Paesi dell’Est, acquisire contratti di gestione della logistica del cliente in particolare nei settori farmaceutico, automotive ed elettronico, e acquisire imprese specializzate in servizi logistici internazionali (es. Sermat S.A.)

Tab. 14 Danzas: principali dati economici e ripartizione del fatturato per tipologia di attività, 1997-1998.

Tab. 15 Danzas: principali indicatori economico-finanziari, 1995-1997

Tab. 16 Danzas: acquisizioni e accordi più recenti, 1999.

3) STINNES

Stinnes è il maggior gruppo europeo nei trasporti e nella logistica, con una posizione di leadership sul mercato internazionale e una spiccata focalizzazione nella fornitura di servizi logistici globali. Nel corso del 1998, in vista della quotazione in Borsa prevista per la seconda metà del 1999, il gruppo ha ridisegnato la propria struttura societaria, riorganizzando le attività logistiche in 5 aree: Trasporti, Chimica, Materiali da costruzione, Materie prime, Distribuzione, ognuna delle quali:

Schenker, leader europeo nel trasporto terrestre e tra i principali operatori mondiali nel trasporto aereo e marittimo di merci, opera su tre aree di business: Trasporti terrestri, Trasporti aerei e marittimi, Logistica,

Brenntag: distribuzione e logistica degli approvvigionamenti per l’industria chimica,

Raab Karcher -: distribuzione e logistica degli approvvigionamenti per l’industria edilizia e impiantistica,

Stinnes Interfer: distribuzione e logistica delle materie prime e dell’acciaio,

Stinnes Intertec – distribuzione e logistica per la distribuzione commerciale.

Alla fine del 1997 la controllata Schenker AG ha acquisito il 35% del gruppo trasportistico svedese BTL, che attraverso le controllate Scansped (trasporti terrestri), Wilson (spedizioni internazionali) e Scandinavien Rail Cargo (trasporto ferroviario) detiene una posizione di leadership nel trasporto di merci sul mercato scandinavo. Dal luglio 1998 le due società hanno integrato le rispettive attività nel trasporto terrestre e operano congiuntamente con il marchio Schenker-BTL.

Tab. 17 Stinnes: principali indicatori economico-finanziari, 1997-1998.

A seguito della riorganizzazione aziendale, Schenker opera attualmente attraverso 3 business unit: Schenker - BTL (ex Schenker Eurocargo), trasporti terrestri europei, Schenker International, trasporti internazionali via mare e aereo, e Schenker Logistics, magazzinaggio e logistica.

Tab. 18 Stinnes: ripartizione del fatturato per divisione e per area geografica, 1997 e 1998

nel 1998 il fatturato comprende le attività conferite da BTL AB.
la divisione è stata costituita nel 1998 in seguito all’acquisizione di Raab Karcher Baunstoffe dalla controllante Veba

 

Da questi esempi si evidenzia la debolezza del sistema italiano e la sua inadeguatezza a fronteggiare la sfida della competitività sul mercato dei servizi di logistica integrata. Non rimane a molte delle nostre maggiori imprese che la strada delle alleanze con altri gruppi o quella della cessione del capitale ai concorrenti esteri. A questo ha portato anche una totale mancanza di politica industriale dei trasporti negli anni passati.

Logistica e intermodalità

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