COUNCIL OF INTERMODAL SHIPPING CONSULTANTS AÑO XXVII - Número 11/2009 - NOVIEMBRE 2009 Logistica Panalpina e Manor: alla ricerca degli spiriti affini A differenza di molte altre agenzie di logistica globali, la Panalpina si concentra ancora principalmente sui servizi di spedizione sviluppati mediante una crescita organica. Containerisation International ha intervistato la c.e.o. della Panalpina, Monika Ribar, in ordine alle ragioni di questa strategia, nonché uno dei suoi clienti con sede in Svizzera, la Manor, circa il modo in cui essa viene poi messa in pratica. Nel corso degli ultimi 10 anni, la solida crescita dell'elvetica Panalpina l'ha portata ad essere il terzo spedizioniere di merci per via aerea a livello mondiale ed il quarto spedizioniere di merci marittimo in termini di volumi di carico. Un'insolita caratteristica di questa crescita consiste nel fatto che essa è stata quasi tutta conseguita in modo organico. Fusioni ed acquisizioni hanno svolto un ruolo minore, anche dopo che il 56% delle quote azionarie della società sono andate alla Fondazione Ernst Göhner a settembre del 2005. Commentando tale situazione, Monika Ribar, c.e.o. della società, ha dichiarato: “Fino adesso, non abbiamo avvertito la necessità di essere tutto per tutti quanti, il che normalmente comporta dover acquisire le parti di cui non si dispone. I nostri clienti non ce l'hanno richiesto e quelle società di logistica che stanno cercando di diventare come i negozi “tutto per…”, come la Deutsche Bahn e la Deutsche Post, sembra che stiano riscontrando come l'accaparramento di acquisizioni disparate sia un'attività assai difficoltosa”. Al momento dell'offerta pubblica iniziale della Panalpina, si era pensato che il salto finanziario fosse il preludio di grandi cose a venire e, in effetti, persistono ancora le voci secondo cui la Panalpina stia per unirsi ad un'altra società per ricevere maggiori economie di scala, ma ancora non è stato annunciato nulla. Gli esperti finanziari sosterranno che occorre fare qualcosa, dal momento che l'insufficiente capacità di realizzare profitti resta una questione irrisolta. La situazione finanziaria della Panalpina nel 2008 si è trovata nuovamente oltre la curva e, nei primi sei mesi dell'anno, i suoi proventi dalle vendite sono stati (prima di tasse ed imposte) appena dell'1,7%, rispetto a quelli del leader del mercato, la K+N (Kuehne+Nagel), attestatisi al 6,7%. Tuttavia, se si ignorassero i problemi legali della società in Nigeria (che hanno comportato nel 2008 una spesa per 55 milioni di dollari USA), ne risulterebbe che essa avrebbe conseguito un molto più rispettabile 4,3%. Il problema nigeriano ha comportato indagini negli Stati Uniti in ordine all'accusa di pagamenti indebiti effettuati a favore di funzionari nigeriani allo scopo di ottenere un trattamento doganale preferenziale. Questo alla fine ha fatto sì che la Panalpina decidesse di ritirarsi dal mercato nigeriano verso la fine dello scorso anno. Poiché le indagini ai sensi della legge statunitense sulle prassi di corruzione straniere sono ancora in corso, le sanzioni pecuniarie comminate alla Panalpina continuano ad aumentare. Nei soli primi sei mesi dell'anno, esse ammontavano ad approssimativamente 29 milioni di dollari USA a livello operativo (prima di tasse ed imposte). Alla richiesta di commentare questo problema, la Ribar ha risposto: “Tutto ciò che possiamo fare è esaudire le richieste di informazioni del tribunale. Non siamo noi quelli che conducono le indagini”. Il confronto con le prestazioni finanziarie della K+N è inevitabile, dato che entrambe le società “globali” hanno sede in Svizzera, ma la Ribar ritiene che debbano essere prese in considerazione le notevoli differenze che esistono fra loro nel valutare le cifre in questione. Precisa la Ribar: “Ad esempio, una grande percentuale di nostri clienti è costituita da grossi importatori/esportatori, i cui margini sono piccoli. Inoltre, non siamo impegnati nella logistica contrattuale (ad esempio, dal magazzino al negozio) nella stessa misura, né assicuriamo reti di trasporto interregionali per carichi locali. Questi settori richiedono investimenti in camion e depositi, mentre noi finora abbiamo sempre voluto restare leggeri dal punto di vista dei beni. Questo ci consente di concentrarci meglio sulle soluzioni di trasporto a valore aggiunto senza distinzioni fra i clienti, che non sono ostacolate dalla necessità di promuovere una capacità propria”. Assodato ciò, il fatturato netto della K+N è stato più che doppio rispetto a quello della Panalpina nella prima metà del 2009, anche se il conto relativo al deprezzamento ed all'ammortizzamento dei beni è stato maggiore di quasi cinque volte. La Panalpina è anche molto più coinvolta nel trasporto merci aereo rispetto alla K+N, dato che il 43% del suo fatturato netto proviene da quel settore, rispetto al 20% della K+N. Le percentuali di gestione del trasporto merci marittimo delle due società sono state simili (41% rispetto a 38%); tuttavia le altre attività della Panalpina (etichettate come gestione della filiera delle forniture) ammontavano ad appena il 16%, laddove quelle della K+N (raggruppate sotto le denominazioni di trasporto ferroviario e stradale, logistica contrattuale e beni immobiliari) hanno raggiunto un robusto 42%. Riguardo al futuro della sola crescita organica, la Ribar non esclude un cambiamento della strategia, ma non ha voluto dire di più sull'argomento o sulle voci che circondano il futuro della Panalpina. Afferma la Ribar: “Da quando nel 2005 siamo diventati una società quotata in borsa, naturalmente siamo dovuti diventare più trasparenti, di modo che gli interessi esterni al nostro interno sono aumentati enormemente. Di conseguenza, l'officina delle voci ha un sacco di lavoro da fare! Detto ciò, la crescita organica sta diventando più difficile ed il panorama commerciale sta cambiando. La vendita di imprese in difficoltà in questa recessione potrebbe fornire qualche interessante opportunità. Peraltro, finché ciò non avverrà, noi continueremo a concentrarci solo su quei settori in cui possiamo aggiungere valore”. Uno dei suoi mercati di primaria importanza è costituito dalla direttrice di traffico fra l'Asia e l'Europa, in cui la filiera di dettaglio della svizzera Manor è diventata un importante cliente. Alla richiesta di spiegare perché si serva della Panalpina, Rainer Deutschmann, direttore della filiera delle forniture del gruppo in questione, ha dichiarato: “Noi pensiamo che la Panalpina condivida gli stessi nostri valori in ordine ai servizi. Loro sanno di che cosa abbiamo bisogno per far felici i nostri clienti, perciò parliamo lo stesso linguaggio, il che è sempre un buon punto di partenza. La Panalpina, poi, è anche proattiva: ad esempio, le nostre merci provenienti dalla Cina richiedono trasporto aereo, trasporto marittimo ed una combinazione fra i due, ma i dirigenti della Panalpina recentemente hanno avuto l'idea di servirsi del trasporto aereo e della ferrovia, ed è stato un successo. L'innovazione è un fattore-chiave di successo nell'attività delle vendite al dettaglio. I partner che stanno nella nostra filiera delle forniture devono adeguarsi a tali esigenze, e la Panalpina lo fa”. La Manor importa merci da tutto il mondo; le merci cinesi vengono consolidate dalla Panalpina presso i propri centri per la distribuzione a Shanghai, Shenzhen e Hong Kong. Le merci vengono procurate dalla consociata della Manor in Cina (la ditta Herma), che si occupa della gestione delle scorte, di modo che il ruolo della Panalpina è limitato all'assunzione della responsabilità della filiera dei trasporti presso i suoi depositi. L'instradamento delle merci viene determinato sulla base degli ordini di acquisto FOB della Herma ai fornitori. Precisa Deutschmann: “Queste istruzioni vengono trasmesse alla Panalpina via EDI, di modo che da quel momento in poi è garantita una completa visibilità. Tuttavia, non proprio tutto viene consegnato in tempo presso i depositi della Panalpina, e perciò è necessario un costante monitoraggio delle date di arrivo in Svizzera richieste. Questo è un altro settore in cui si apprezza la gestione proattiva”. Un altro settore in cui si dice che la Panalpina riesca ad andare al di là dell'ordinaria amministrazione è il controllo delle merci in arrivo presso i suoi magazzini cinesi. Un cartone su 10 viene sottoposto a verifica in ordine al contenuto ed ai danni, e talvolta la frequenza è maggiore nel caso di nuovi fornitori. Ogni cartone, inoltre, è etichettato con un codice a barre al fine di assicurarne il corretto smistamento all'arrivo in Svizzera. Il compito in questione è complesso, dato che la Manor smercia al dettaglio oltre 750.000 linee di prodotti alimentari e non, provenienti da 6.500 diversi fornitori situati in tutto il mondo. Le prestazioni al riguardo vengono monitorate dalla Manor mediante un rapporto settimanale con indicatore di prestazioni-chiave auto-valutate dalla Panalpina. I parametri di misurazione comprendono le prestazioni in termini di tempi di consegna per ciascuna modalità di trasporto, la fatturazione ed il trasporto oltre il porto di scarico. Approfondisce Deutschmann: “Quello che misuriamo è ciò che vorremmo migliorare, di modo che riusciamo a coprire l'intera filiera delle forniture sino alla consegna presso i nostri centri di distribuzione in Svizzera. Ad esempio, oltre alla precisione degli orari dei vettori marittimi, noi monitoriamo anche i tempi di consegna ferroviari dal porto di scarico europeo prescelto, che nella maggior parte dei casi è Amburgo”. La Panalpina si occupa in prima persona delle trattative con i vettori marittimi per il trasporto delle merci, ma la Manor di quando in quando si serve della piattaforma di aste online della Agentrics per i contenitori a pieno carico, giusto per tastare il polso degli attuali livelli tariffari del mercato. In questo solo caso, il trasporto marittimo di contenitori viene trattato quasi come una derrata. Il magazzinaggio in Svizzera è considerato un servizio primario dalla Manor, e così esso non viene affidato a terzi, il che spiega perché la Panalpina finora sia stata riluttante ad impegnarsi nella logistica contrattuale. Afferma Deutschmann: “Secondo la nostra strategia, noi affidiamo a terzi solo le funzioni che consideriamo una competenza non primaria. Il magazzinaggio è una funzione primaria e questo spiega perché disponiamo di soluzioni di deposito di nostra proprietà. Le altre principali funzioni di attività con alti e bassi, fra cui le spedizioni ed il trasporto interno, vengono affidate a terzi. Secondo la nostra strategia strutturata su venditori multipli, la Panalpina ha solamente una parte limitata nel contesto della nostra attività complessiva, il che non ha nulla a che fare con i suoi limiti di prestazione. Pertanto, ci serviamo di altre agenzie di spedizione, e, poiché la Panalpina non è specializzata nel trasporto interno, questa parte della nostra filiera delle forniture viene assegnata ad altri”. L'ambiente è preso in grande considerazione nell'ambito delle filiere delle forniture della Manor e l'eliminazione dei rifiuti rappresenta il principale obiettivo. Fa notare Deutschmann: “Questa strategia è la conseguente applicazione dell'attività di eccellenza. Noi abbiamo vissuto quest'ultima per molti anni in tutti i settori della filiera delle forniture. Ogni investimento che ci consente di eliminare i rifiuti ci aiuta a migliorare l'ambiente per tutti. Ad esempio, il modo in cui ordiniamo la merce ci mette in grado di raccogliere le merci, riducendo perciò la domanda di spazio. Una efficiente pianificazione delle procedure riduce anche il trasporto aereo di merci. Il modo in cui noi acquisiamo oltremare le merci su base franco fabbrica o FOB ci mette ulteriormente in condizione di unificare il flusso fisico delle merci e di ridurre i traffici. La raffinata meccanizzazione ed il passaggio dei flussi di merce attraverso i nostri centri di distribuzione ci consente di riempire maglio i camion e adesso il 100% dei trasporti in entrata da Amburgo viene effettuato dalla ferrovia”. La Manor sottopone altresì a monitoraggio la produzione di CO2 da parte delle proprie filiere delle forniture, e pertanto si rammarica che continuino ad esserci così pochi modi efficienti di importare le merci attraverso i porti del Mediterraneo che sono più vicini ai propri depositi. Ciò induce a considerare in che modo la filiera del dettaglio ritiene che le proprie esigenze possano cambiare in futuro. Conclude Deutschmann: “Siamo in un settore di attività con margini assai esigui ed un quantitativo di capitale molto elevato impiegato nelle scorte di merce. In futuro, avremo bisogno di diventare più agili, il che richiederà una migliore affidabilità ed una maggiore velocità a prezzi più bassi. Una maggiore affidabilità comporta investimenti nell'eccellenza dell'attività lungo l'intera filiera di servizio, dall'entrata in dogana nel paese A allo sdoganamento nel paese B. Rispetto al trasporto merci marittimo, maggiore velocità a prezzi inferiori vorrà dire un maggiore uso dei porti del Mediterraneo”. Poiché i vettori marittimi stanno attualmente rallentando le navi allo scopo di risparmiare carburante, soluzione, questa, che potrebbe rivelarsi uno strumento a lungo termine, il messaggio dà loro molto da pensare. (da: Containerisation International, 01.11.2009)