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23 de octubre de 2021 El diario on-line para los operadores y los usuarios del transporte 02:52 GMT+2



LA POLITIQUE PORTUAIRE FRANCAISE

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REPONSE DU PRESIDENT DU PORT AUTONOME DE MARSEILLE

Les extraits du rapport communiqué constituent pour l’essentiel des pistes d’évolution et de progrès tout à fait intéressantes qui ne peuvent que favoriser soit l’application de règles de saine gestion parfois négligées, soit la mise en œuvre de dispositions nouvelles qui aideront à une meilleure compétitivité des ports français en général, et du premier port de France en particulier.

Ce rapport public se place en effet dans un contexte de concurrence portuaire exacerbé qui dépasse très largement les limites de notre territoire pour se placer dans l’ensemble européen avec la concurrence ancienne, mais toujours très prégnante des ports du nord, et la concurrence nouvelle et particulièrement féroce de nombreux ports du bassin méditerranéen. Dans cet environnement où les règles de commerce laissent souvent la place à des calculs strictement financiers, le port autonome de Marseille s’efforce de remplir la mission de service public qui est la sienne et de participer à la création de richesse nationale en favorisant le commerce dans les espaces portuaires placés sous sa responsabilité et l’industrialisation de la zone de Fos.

Certaines critiques du rapport peuvent donner à penser que le port n’a pas parfaitement réussi, ou pour le moins, qu’il doit encore progresser. Mes prédécesseurs se sont attelés à donner de la place portuaire marseillaise une image qui s’éloigne des clichés habituels. Je m’attacherai pour ma part à poursuivre dans le sens d’un service public rendu par des professionnels performants et organisés. Cette démarche n’est pas facile dans un espace géographique plus gravement touché que d’autres par les difficultés économiques. Les handicaps attachés à des structures de production dépassées ne manquent pas. Le sérieux avec lequel les professionnels portuaires marseillais ont participé à l’élaboration de la charte de place portuaire, l’engagement du plus grand nombre d’entre eux aux côtés du port autonome pour assurer la réussite de son plan stratégique donnent à penser que le port de Marseille réussira sa mutation profonde pour s’afficher comme un grand port européen.

OBSERVATIONS SUR LES MISSIONS DEVOLUES AUX PORTS AUTONOMES

Il est clair que les établissements portuaires assurent concurremment une mission de service public à caractère administratif et une activité de nature industrielle et commerciale. Cette nature différente des missions et activités ne permet pas toutefois d’affirmer qu’elles sont " de plus en plus contradictoires ". En tout cas, cette situation n’est pas ressentie comme telle sur le terrain qui observe le plus souvent que ces missions se complètent. Il est vrai que la tentation peut exister de réduire le service public au service qui réalise des déficits.

Enfin, il me paraît heureux et sain que les ports se préoccupent non seulement de mettre à disposition leurs installations, mais aussi de savoir si elles correspondent aux besoins de leurs clients ou usagers et si elles présentent une rentabilité économique et sociale acceptable. Il est vrai que dans ce débat les modalités d’allocation des ressources à travers les droits de port et les taxes d’usage posent au regard des règles de la libre concurrence, des difficultés particulières qu’il conviendra de résoudre par une harmonisation des réglementations européennes pour les droits de port. Au delà de ces risques de distorsion de concurrence, auxquels l’Europe est de plus en plus attentive, il convient de bien apprécier la situation véritable des différents opérateurs privés dans les ports français et leur réelle capacité à assumer le développement de la filière portuaire. Il est des cas où le dynamisme et la rigueur de la gestion publique peuvent utilement accompagner une initiative privée insuffisante ou suppléer cette dernière.

REPONSE SUR LA REPARATION NAVALE

La Cour des comptes a observé le déficit direct récurrent généré par cette activité au port de Marseille. S’il est exact qu’une activité réparation navale n’est pas indispensable dans un port, elle n’en est pas moins extrêmement positive, ne serait ce que par les centaines d’emplois sous-tendus. C’est pour cet ensemble de raisons qu’il ne paraît pas utile de développer, et en réponse à l’attente des pouvoirs publics, que le port autonome de Marseille a conservé cette activité. Il a toutefois entrepris depuis un an maintenant, la réorganisation complète de l’activité réparation navale pour en réduire le déficit. Dans un contexte économique et social difficile et avec la participation active de la chambre de commerce, des chambres syndicales professionnelles, des syndicats ouvriers, les premiers résultats sont encourageants.

1° La restructuration du service Réparation Navale du P.A.M. depuis le 01.01.99

a) Cadrage général et rappel des décisions antérieures

Depuis mi-98 une réflexion intense est menée au sein des services du PAM pour adapter l'organisation du service chargé des prestations liées à la réparation navale à deux contraintes exogènes hiérarchisées : d'abord la réduction du déficit du PAM sur cette activité qui s'élevait à - 30 MF en résultat brut d'exploitation et - 48 MF en résultat net global ; ces résultats étant calculés avant toute contribution à la couverture des frais de structure. Ensuite l'adaptation à la nécessaire évolution du secteur vers une rigueur de gestion et la mise en place d'une assurance qualité, seules à même de fiabiliser les process de production et de clarifier les responsabilités.

L'objectif fixé par le conseil d'administration du 29 mai 1998 a été de ramener, d'ici fin 1999, le déficit brut d'exploitation avant amortissements et contribution aux frais de structure à 10 MF. Pour cela, trois axes de travail ont été mis en place. Ils concernent l'augmentation des produits (32 MF en 1997), la réduction des services extérieurs, et la réduction de la masse salariale (38 MF en 1997).

b) L'augmentation des produits

En 1998, la décision a été prise d'augmenter les tarifs des petites formes de radoub afin d'augmenter la contribution de la réparation navale de grande plaisance à l'équilibre recherché de l'exploitation. Cette augmentation a été mal ressentie par les opérateurs alors qu'elle ne visait qu'à rétablir pour le PAM des tarifs dont on a pu mesurer le caractère concurrentiel par rapport aux ports de Gènes ou de Barcelone.

Par ailleurs, une vigilance accrue a été mise en place sur le processus de mise à disposition et de facturation des outillages. Dans ce domaine, le PAM a dû en permanence arbitrer entre son souci d'équilibre financier et le souci de respect du service au client en définissant ses priorités d'affectation de moyens et de personnels. Cette démarche de priorisation des moyens et de réduction des immobilisations de personnels se traduit par des tensions avec le réparateur MARINVEST qui place la disponibilité des engins et des grutiers en tête de ses priorités. Le PAM a -quant à lui- décidé de mettre la priorité sur les mouvements des formes afin d'accélérer la rotation des navires et de maximiser le chiffre d'affaire afférent.

c) La réduction des services extérieurs

Le PAM a décidé de dégager le service réparation navale de toutes les tâches périphériques (manutention de colis lourds, chaudronnerie, gestion du domaine et du plan d'eau) qui opacifiait les comptes analytiques. Cela permet au service de se recentrer sur son métier de base. A partir de là, le budget de fonctionnement a été mis sous contrôle.

Des marchés nouveaux de prestations de service ont été systématiquement relancés en matière de nettoyage des locaux, des formes et des terre-pleins et pour la mise à disposition de scaphandriers. Dans la plupart des cas la nouvelle contractualisation s'est révélée plus avantageuse que l'ancienne. La contraction des services extérieurs a comme corollaire la recherche d'une meilleure productivité interne, permettant ainsi d'internaliser certaines tâches à coût constant.

d) La réorganisation du service

Le service réparation navale du PAM a été confié à un nouveau chef de service qui est désormais le seul cadre affecté à ce secteur d'activité. Il est soutenu directement par le directeur opérationnel responsable des Bassins de Marseille.

Le service est désormais organisé en 2 activités : l'exploitation et la maintenance. Cette philosophie est permanente au PAM depuis 1993 et doit être maintenue.

Les exploitants sont constitués en 2 équipes de 10 personnes (accoreurs) encadrés par un chef d'équipe et un contremaître. Ces équipes fonctionnent en 2 x 8. Afin d'anticiper le problème du renouvellement de la pyramide des âges, qui est un sujet particulièrement sensible sur l'accorage, la décision d'embaucher 4 jeunes accoreurs en contrat de qualification a été prise pour renforcer et rajeunir dans le cadre des effectifs négociés- les 2 équipes ci-dessus. De plus, afin d'anticiper sur le passage aux 35 heures et dans le même cadre contractuel 4 autres jeunes accoreurs pourraient être embauchés, plafonnant l'effectif à 2 équipes de 12 accoreurs à terme. Le recouvrement entre la période de formation par compagnonnage des 8 jeunes arrivants et la date de départ des plus anciens permettra la transmission indispensable du savoir faire sur le terrain.

Concernant la maintenance, le système négocié aboutit à la mise en place d'une équipe de 14 mainteneurs de journée, encadrée par 2 contremaîtres et 2 adjoints chef d'équipe et du maintien d'un 3 x 8 sécurité qui s'avère -après audit- indispensable dans les conditions actuelles de gestion des formes de radoub. Enfin, les tâches administratives -au sens large- sont regroupées autour du chef de service avec comme mission principale de mettre en procédure l'ensemble de nos process et de gérer les interfaces externes (bureau des commandes) et internes (gestion, comptabilité) avec toute la rigueur et la transparence requises.

Au total, l'effectif final du service ressort à 70 personnes, à comparer aux 120 personnes affectées en l998 au service RNCL, dont les tâches étaient il est vrai plus larges. En conclusion le PAM s'est donné les moyens sur les 3 axes définis de réduire le déficit analytique insupportable de – 30 MF en brut d'exploitation (soit le prix d'un portique à container par an !!). Ces négociations se sont déroulées dans un climat serein et constructif avec les syndicats représentant le personnel. Les contreparties sociales concernent les embauches de jeunes accoreurs et la reconnaissance de la technicité des mainteneurs en les faisant accéder aux grilles d'électrotechniciens ou de techniciens de maintenance déjà en vigueur au PAM dans d'autres services.

2° La tendance des comptes 1998 et 1999

Les résultats analytiques 1998 témoignent des avancées déjà acquises : augmentation des produits nets + 8 MF (de 32 MF en 1997 à 40 MF en 1998), réduction de la masse salariale de 3 MF (de 38 MF en 1997 à 35 MF en 1998), maîtrise des charges directes de fonctionnement (autour de 14 MF). Au total, et sous réserve des incertitudes attachées encore à l’outil analytique, le déficit brut d'exploitation est aujourd'hui limité à 20 MF.

Sous réserve qu’aucune tension sociale majeure n’intervienne d’ici la fin de l’année, ces résultats devraient être confirmés en 1999.

3° Participâtion des entreprises à l’investissement

Les entreprises de réparation navale à Marseille ont été sollicitées par le P.A.M. pour connaître leur stratégie en matière d’investissement privé sur le domaine portuaire.

A quelques exceptions de détail et liés à des optimisations des process existants (canalisation de gaz sous pression), aucun des 3 principaux groupes n’envisage d’investir sur le domaine portuaire maritime en l’absence de perspectives durables d’activité. La situation financière des entreprises et le caractère cyclique du marché incite d’ailleurs tous les acteurs à une grande prudence. Le P.A.M. lui-même a, depuis 1997, réduit son volant d’investissement en se concentrant exclusivement sur la mise en sécurité et la maintenance des formes et en rationalisant ses process d’exploitation vers une meilleure préparation et mise sous contrôle qualité des chantiers.

Dans le plan d’entreprise 1999-2001 approuvé, le segment réparation navale industrielle ne fait pas l’objet d’investissement nouveau, la priorité étant donnée à la restructuration d’un compte d’exploitation équilibré. Par contre -en fonction d’études de marché à affiner- un certain accompagnement de l’activité grande plaisance est prévu pour le P.A.M.

En restant très réaliste sur la fragilité de cette activité fortement soumise à la concurrence de chantiers étrangers bénéficiant d’environnements sociaux économiques plus favorables, il est permis d’envisager le maintien de ce secteur d’activité sans dévoyer les aides économiques des collectivités territoriales strictement réservées, après l’incartade de 1991, au financement des investissements.

C. - REPONSE SUR L’ACTIVITE INGENIERIE INTERNATIONALE

Malgré la signature d’une convention de coopération entre SOFREMER et l’ensemble des ports autonomes, le port de Marseille a conservé un service spécialisé dans l’ingénierie internationale. Cette situation perdure après l’adossement de SOFREMER au groupe SCETAUROUTE en février 1998. Il est en effet apparu que l’activité des ports était plus complémentaire que concurrente de l’activité de SOFREMER. De nombreux clients étrangers recherchent en effet avant tout l’image et l’expérience d’un grand port. Plusieurs affaires sont ainsi " partagées " entre le port de Marseille et SOFREMER, chacun apportant ses compétences propres.

Au delà de ces aspects stratégiques qui ont également conduit le PA.M. à recentrer ses interventions d’ingénierie sur certaines compétences portuaires et sur certaines zones géographiques, le P.A.M. s’est attaché en parallèle à améliorer la rigueur de la gestion de ces contrats. De 95 à 98, le chiffre d'affaires a progressé de 5,50 MF à 8,1 MF alors que les dépenses sur contrats diminuent de 5,899 MF en 1995 à 4,499 MF en 1998. Ce qui permet de couvrir quasiment l'ensemble des frais de structure et de personnel, alors que les frais d'experts internes et externes sont couverts à 70 % en 1997 et à 80 % en 1998. Affaire par affaire, le niveau de la marge a été modulé en fonction de l'intérêt commercial de l'intervention, le centrage de la prestation sur nos domaines de compétence privilégiés.

On peut noter que des efforts ont été faits également afin de minimiser la sous-traitance, en essayant de mobiliser, un maximum d'experts PAM, évitant aussi de gérer des enveloppes financières importantes pour le compte de tiers. De fait le PAM se retrouve le plus souvent co-traitant, ou sous-traitant. Un meilleur choix dans les dossiers à traiter et dans la maîtrise des charges devrait encore améliorer les résultats 1999.

Au regard de l’image forte portée par cette activité, de l’intérêt qu’elle présente au plan commercial et aussi au plan de la veille technologique, il a été décidé par le conseil d'administration de juillet 1998 de poursuivre ces prestations d’ingénierie internationale en les encadrant dans un dispositif de suivi de gestion rigoureux.

REFORME DE LA MANUTENTION

1° Mensualisation partielle

Même si l'objectif de la loi était de parvenir à une mensualisation totale, les textes n'imposaient pas sa réalisation immédiate, ni à n'importe quels prix et conditions. La prise en compte de l'état de santé économique et financière des entreprises de manutention et leur capacité à accroître leurs charges fixes étaient des paramètres incontournables.

Si fin 97, l'effectif du port de Marseille représentait 70 % des 632 ouvriers dockers professionnels intermittents (ODPI) de France, cela s'explique par le volume d'OD avant la réforme sur cette place, par l'existence de 2 BCMO nécessitée par l'étendue géographique des bassins du port, par la structure d'activité fortement marquée par des pointes liées aux trafics saisonniers de fruits et primeurs et par la situation propre des entreprises marseillaises. Par ailleurs, la loi n'a pas imposé de rapport à l'échelle nationale.

Preuve de la volonté des entreprises de jouer le jeu, ce même rapport s'établissait à 27 % après la mise en oeuvre de la réforme, au début de l'année 1994. Son augmentation provient d'une appréciation trop optimiste de l'époque sur les besoins marseillais reposant sur un retour de trafic surévalué, voire imaginaire. Dans le même temps, dès juin 1993, Intramar perdait un trafic de bananes qui aurait dû entraîner le renvoi à l'intermittence de 20 % de son effectif, mesure qui n'a pas été prise. La fermeture de Somotrans et les difficultés de Carfos ont ensuite conduit à la situation actuelle.

a) Gestion de la main d'oeuvre au niveau de l'ensemble de la place portuaire

Bien qu'effectivement, un traitement commun existe pour certains points relatifs à la gestion de la main d'oeuvre, et ce d'autant plus du fait des fusions et regroupements des entreprises de manutention, néanmoins chacune d'elle conserve son pouvoir de direction et d'organisation. Ainsi, l'organisation du travail, pour les parties non traitées par les accords communs, relève de chaque société en fonction des spécificités et besoins de ses chantiers et trafics.

L'évolution des rémunérations se fait, comme dans beaucoup d'entreprises reliées par des accords de branche, au niveau national avec des négociations auprès de l'UNIM, tandis que des ajustements locaux complètent le dispositif. Il n'est absolument pas certain que la mise en place d’une évolution des rémunérations par entreprise, dès les premières années de la mise en oeuvre de la réforme de la manutention, ait produit de meilleurs effets, bien au contraire un phénomène "d'échelle de perroquets" était toujours à craindre ce qui est constaté actuellement. Ainsi, dès qu'un avantage salarial ait accordé par une entreprise, la répercussion sur les autres est quasiment inévitable dans les mois suivants de par une pression syndicale accrue y faisant référence.

S'il existe un comité inter-entreprises (CIE) gérant les oeuvres sociales de l'ensemble des OD, il n'en demeure pas moins que chaque entreprise, en fonction de ses effectifs, dispose d'institutions représentatives du personnel (CE, DP, CHSCT) qui lui sont propres. En ce qui concerne le CIE, il ne s'agit que d'une délégation de pouvoirs de chaque CE afin de grouper les moyens pour obtenir de meilleures prestations (fêtes de Noël, jouet, centre de vacances ...). Il existe dans bien d'autres professions des structures identiques.

b) Embauche

En ce qui concerne le contrôle de l'embauche journalière, il relève des prérogatives du BCMO, organe représentatif de la CAINAGOD et s'effectue donc de façon paritaire sous le couvert de ses agents qui vérifient notamment le droit à ouverture des indemnités de garantie pour les intermittents.

Si on ne peut que constater le monopole de représentativité de la CGT au niveau des OD sur le port de Marseille, il faut toutefois rappeler que les élections des représentants aux BCMO respectent les règles élémentaires de confidentialité du vote et s'effectuent sous le contrôle d'agents désignés par le président du BCMO. De même les élections des représentants du personnel au sein des entreprises de manutention sont organisées par les employeurs et soumises au contrôle de l'inspection du travail. La pluralité syndicale n'est pas verrouillée, toute organisation syndicale pouvant librement se présenter. D'ailleurs des précédents existent, d'autres confédérations sont venues contrebalancer l'omniprésence de la CGT en posant leur candidature. Restée sans suite du fait de l'insuffisance de voix recueillies, cette ouverture demeure pour tout candidat potentiel et garantit la liberté syndicale.

c) Groupement d'entreprises/Prêt de main d'oeuvre

La création de groupements d'entreprises par les employeurs s'inscrit dans un cadre légal (cf.art.L 511.2.II du CPM). Ce système permet aux entreprises soumises à des pointes d'activité de fidéliser un volant assez large de main d'oeuvre mieux formée tout en répartissant sur l'ensemble des adhérents les charges fixes que chacune ne pourrait assumer seule si elle procédait à une embauche directe. Appliqué dans l'esprit de la loi, le groupement d'entreprises devrait cependant permettre la réduction du nombre d'intermittents

Le groupement d'employeurs créé à Fos a permis pour la première fois depuis 1947 aux jeunes ouvriers d'être formés avant l'embauche et d'être employés depuis le premier jour dans toutes les fonctions de la hiérarchie (conduite engins, chouleurs, cavaliers ...). Auparavant, il fallait attendre qu'un ouvrier atteigne une ancienneté de 10 ans, seul critère reconnu par la représentation syndicale, pour qu'il accède à la formation.

La structure des entreprises de l'Ouest ne permet pas une mensualisation directe, Carfos vient de renvoyer 11 dockers au centre et Nicolas ne travaille qu'avec des intermittents à cause de sa structure de trafics. Malgré ce, ces 5 entreprises avaient un même besoin de rajeunir les effectifs et d'utiliser un personnel jeune formé aux techniques nouvelles.

d) Restrictions à l'embauche et gestion de l'embauche maintenue au niveau la place

La garantie minimale d'emploi aux intermittents qui réduit la souplesse du système était rendue nécessaire par les impératifs de stabilité sociale. Consentie en contrepartie d'un engagement de fiabilité destiné à retrouver la confiance de la clientèle, elle s'est inscrite dans une perspective de croissance susceptible de compenser ses effets négatifs sur la compétitivité.

2° Occasionnels

Le recensement a priori ainsi que l'établissement de listes garantissent un nombre minimum d'ouvriers dockers occasionnels (ODO) les jours de pénurie. De plus, cela permet de donner à cette main d'oeuvre un niveau élémentaire de formation notamment en matière de sécurité.

3° Non respect de la définition restrictive des travaux réservés

Par circulaire du 20/1/93, le secrétaire d'Etat à la mer a précisé l'interprétation à donner à l'article R 511.2 du Code des ports maritimes.

A Marseille, l'accord de 1993 inclut des tâches qui, si elles ne relèvent pas légalement des OD, ont toujours été effectuées par cette main d'oeuvre, c'est une reprise des us et coutumes existant sur le port. Sur ce point, les entreprises doivent encore gérer une revendication très forte de la CGT qui estime avoir perdu des travaux auparavant confiés aux OD (saisissage, empotage ...). Le dossier n'est pas clos, il s'agira de résister à la pression que ne manquera pas d'exercer le syndicat docker.

En ce qui concerne la zone Distriport, l'accord du 17/7/98 a entériné le libre choix du mode de transfert des conteneurs vers la zone de Distriport pour les entreprises qui y seront installées ; de plus, l'utilisation éventuelle des OD ne devra entraîner aucun surcoût.

4° Absence de retrait de carte professionnelle

L'article L 521.8 du CPM stipule que le nombre des ODPI de chaque BCMO doit être tel qu'il respecte deux limites.

a) La première se réfère au taux d'inemploi (TI) qui pour Marseille ne doit pas excéder 15 % au cours des 6 derniers mois. Dans les bassins Est, après quelques tâtonnements relatifs à la mise en place de la réforme, dès la fin du 1er trimestre 1994 et jusqu'à ce jour, le TI est resté cantonné dans cette limite, hormis une période difficile du 1er semestre 1998. Pour les Bassins Ouest, il a fallu attendre la fin de l'année 1995 pour que le TI se stabilise dans la limite autorisée avec encore quelques dérapages pendant un semestre 1996 et 2 mois de 1997. Depuis, il est conforme au seuil fixé.

b) La deuxième concerne l'effectif lui-même qui, toujours pour Marseille, ne doit pas dépasser 15 % de l'effectif des dockers professionnels de ses bureaux au 1er janvier 1992. Pour Marseille, cela revient à retenir un seuil de 202 dans les bassins Est et de 136 dans les bassins Ouest. Au 31/12/93, année de la mise en place de la réforme, et jusqu'en avril 1997, ces seuils étaient respectés dans les 2 BCMO du port de Marseille.

Sont ensuite survenus le problème Somotrans et les difficultés croissantes des entreprises de manutention qui ont conduit à leurs dépassements (juin 97 : sureffectif de 61 ODPI à l'Est et de 52 à l'Ouest). Après plusieurs années de crise, la société Somotrans (144 ODM à l'Est et 69 à l'Ouest) a déposé le bilan le 18 avril 1996. Elle a poursuivi son activité en oeuvrant pour retrouver un équilibre financier et organisationnel. Malgré la ferme volonté de tenir ses engagements, la perte de tonnage subie s'est traduite par un premier allégement d'effectif et des mesures d'exploitation qui n'ont pas permis à l'entreprise de retrouver un second souffle. L'application du plan de reprise partielle par Léon Vincent en avril 1997 impliquait le prononcé de licenciements économiques et le retour au centre de ces ouvriers engendrant le dépassement des limites d'effectif réglementaires. Cette situation survenant dans un contexte très tendu rendait prévisible des risques graves de conflit qui aurait ruiné tous les efforts engagés pour le redressement de l'activité du Port.

Afin de préserver la fiabilité sociale fortement menacée et de continuer à assurer à la clientèle le service dû, toutes les solutions ont été envisagées. Une partie de l'effectif ayant été repris par les entreprises assurant le suivi de l'activité Somotrans, et d'autres restructurations ayant affecté les sociétés de manutention, il a été décidé d'accepter à titre transitoire un dépassement du seuil d'effectifs en misant sur un retour des efforts fournis et un développement futur des trafics.

Après ce premier choc, la situation financière de la plupart des entreprises demeurait fragile, CARFOS, à l'Ouest, en proie à des difficultés aggravées par une modification des conditions d'exploitation décidée par Péchiney, procédait en avril 1998 à des licenciements économiques (11 sur 40). Cette nouvelle donnée conduisait à augmenter le sureffectif des intermittents, un peu réduit par des embauches chez SEAYARD. Le sureffectif constaté se situe au 31.07.99 à 35 à l'Est et 17 à l'Ouest. La direction du port reste attentive à cette situation et ne manque pas de rappeler aux entreprises de manutention et à leurs partenaires sociaux la nécessité de réduire progressivement l'effectif des intermittents. Cette démarche ne peut cependant s'effectuer qu'avec la prudence qu'exige la préservation de l'équilibre économique des entreprises et le maintien de la fiabilité sociale dont a besoin l'ensemble de la communauté portuaire pour réaliser ses ambitions. La mise en place de la RTT et celle de la CAA devraient permettre une certaine amélioration de la situation avec le départ des OD les plus âgés et une modification de l'organisation du travail.

5° Elargissement du plan social à des catégories non prévues dans le financement de l’Etat

En dehors des OD stricto sensu qui détenaient leur carte professionnelle lors de l'application du plan social, tous les personnels qui ont bénéficié de ces mesures étaient des ouvriers répertoriés par les services administratifs de la Cainagod et qui exerçaient au sein des entreprises de manutention des emplois réservés à la main d'oeuvre docker. Néanmoins, compte tenu de la différence entre ces agents et les OD inscrits au BCMO au 1/1/92, le coût de leurs départs a été supporté par la seule part locale de financement.

6° Impact sur la compétitivité

En 1993, lorsqu'a été instaurée la commission portuaire de suivi, le port avait présenté une note relative à l'évaluation des gains de productivité et des baisses de coût générés par la réforme. A cette époque cependant, la manutention connaissait un important besoin de restructuration. Le mouvement entamé par la mise en place de la réforme s'est poursuivi lors de la disparition de Somotrans qui a accéléré le processus de redistribution des secteurs d'activité et des entreprises opérantes. Aujourd'hui, après les bouleversements qu'a connu la profession, les lourds investissements réalisés et les dernières mutations annoncées, le paysage de la manutention devrait trouver son équilibre et se stabiliser.

Dans ce contexte, les propositions contenues dans la note précitée vont maintenant pouvoir servir de base de travail dans les différentes commissions organisées par la direction du port. Ainsi, des réunions sur la compétitivité des professions portuaires ont débuté en 1998, parallèlement des discussions ont été ouvertes avec le SEMFOS afin de favoriser la coordination d'exploitation et améliorer la qualité et le coût du service rendu notamment sur les différents terminaux d'exploitation.

Des progrès, certes fragiles, mais qui ne demandent qu'à se développer car il reste beaucoup à faire. Au départ, compte tenu de l'ampleur du chantier ouvert, il était inconcevable de faire table rase du passé, surtout si on veut bien se souvenir que la loi de 1992 et le plan Le Drian imposaient aux entreprises la mensualisation des mêmes ouvriers, le maintien de leurs salaires et surtout la garantie accordée de redevenir intermittent quoi qu'il arrive, et tout reconstruire d'un seul coup. L'état de santé économique et sociale des entreprises ne permettait absolument pas un passage brutal vers un autre mode d’organisation, des étapes nécessaires et obligatoires ont dû être franchies pas à pas.

Les employeurs sont confrontés à la difficulté de créer une culture d'entreprise, pas encore totalement acquise compte tenu de la spécificité historique du domaine portuaire dans lequel évolue la manutention. Cette culture n'existe pas dans les ports internationaux, ainsi à Rotterdam 60 % des OD sont des intermittents, cependant dans ces ports les interlocuteurs sociaux ne sont pas les mêmes. En France, les entreprises de manutention portuaire doivent composer avec la CGT qui détient d'importants pouvoirs et moyens d'action.

Les manutentionnaires se devant d'inventer des modes de management efficients tout en préservant leur équilibre économique ont dû réagir. Même si elles restent encore fragiles, les entreprises ont engagé une mutation profonde qui préfigure une adaptation à un milieu en plein bouleversement tant sur le plan économique que technologique. La manutention se modernise, déjà de très forts investissements en matériel ont été réalisés (+ 200 MF) alors que rien n'était fait quand la manutention marseillaise était détenue par de grands groupes nationaux.

Parallèlement, pointe une certaine évolution des mentalités et un nouveau comportement des partenaires sociaux. La nouvelle position de leur représentant dans les structures portuaires devrait les amener à s'impliquer davantage au regard général de la situation économique du port et de ses entreprises replacées dans le contexte du marché.

Ce mouvement pourrait être conforté par l’arrivée d’un investisseur qui, en prenant dans un délai relativement court et en plein accord et en étroite concertation avec l’ancien actionnaire principal, la majorité du capital dans le principal groupe de la manutention de la place, apporterait une dynamique nouvelle à cette profession. L’entrée d’EGIS, filiale de C.D.C., au capital du groupe M.G.M. a été annoncée récemment.

7° Suivi de la compétitivité

La note rédigée fin 1993 sur la " méthode d’évaluation des gains de productivité et des baisses de coût générés par la réforme de la manutention " adoptée dans son principe, n’a pas été mise en œuvre par les acteurs de la place portuaire totalement accaparés par la résolution de difficiles problèmes sociaux. Le retour à un dialogue social plus normal a permis en 1998 de reprendre de manière plus sereine le débat sur la compétitivité. Plusieurs groupes de travail ont pu fonctionner et pour certaines activités (fruits par exemple) des avancées notables ont été observées.

LE REGIME FISCAL APPLICABLE AU DOMAINE

Le souhait de clarification émis par la Cour est totalement partagé par le P.A.M. avec la nécessité cependant de ne pas obérer la compétitivité portuaire par des charges qui pèseraient nécessairement sur la marchandise.

ORGANISATION FINANCIERE DES PORTS AUTONOMES

1° Procédures budgétaires

Depuis 1998, le port autonome de Marseille s’est attaché à respecter scrupuleusement la réglementation budgétaire en présentant formellement une décision modificative lorsque cela s’avérait nécessaire. Les modifications en cours du code des ports devraient répondre aux autres observations de la Cour.

2° Comptabilité et contrôle de gestion

Le port autonome de Marseille est demandeur d’un " toilettage " de l’ensemble du dispositif et de l’adoption de procédures modernes adaptées aux contraintes de la gestion industrielle et commerciale. Dans sa nouvelle organisation mise en place au 1er janvier 1999, le port de Marseille a plus clairement dissocié les fonctions de l’agent comptable et celles qui ressortent d’une direction financière placée sous l’autorité de l’ordonnateur

Le port de Marseille est tout à fait ouvert à toute évolution de statut qui permettrait de concilier rigueur de gestion publique et efficacité et économie de gestion. Dans sa nouvelle organisation, il a clairement pris le parti de renforcer la mise sous contrôle de sa production et de développer les techniques de gestion associées au contrôle interne. L’évolution sera cependant nécessairement lente car elle se heurte à une absence quasi totale de culture de gestion. Pour accompagner cette évolution, la refonte de la comptabilité analytique de gestion, élargie à des indicatifs qualitatifs, et à un système de tableaux de bord, est engagée. L’ensemble de cette démarche repose sur une approche déconcentrée donnant des responsabilités fortes aux deux centres de production de Fos et Marseille.

3° Recouvrement des recettes

Le suivi financier des comptes clients a été renforcé. Un tableau de bord mensuel comportant le détail nominatif des principaux débiteurs et détaillant les procédures en cours est désormais établi chaque mois. Dans le cas de créances admises en non valeur, l’analyse de l’insolvabilité a été approfondie et l’attention est maintenue pour identifier d’éventuels retours à meilleure fortune ; peu fréquents il est vrai.

4° La fonction achats et les procédures marchés

La mise sous contrôle des achats fait partie intégrante du plan d’entreprise du port. Comme toute entreprise en croissance d’activité faible dans un environnement très concurrentiel, le P.A.M., ne pouvant augmenter facilement ses recettes, doit diminuer ses dépenses. Parmi celles-ci, il doit réduire ses achats tant en volume, (définition du besoin réel, analyse de la valeur, globalisation) qu’en coût d’achat (consolidation, marketing fournisseurs, mise en concurrence, négociation). Un plan opérationnel précis a été mis en place en même temps qu’une nouvelle organisation du service achats. Les actions principales sont les suivantes :

- la diminution des stocks par la réduction des points de stockage, par la gestion intégrée des stocks et pièces de rechange, et par le développement des flux tendus et des stocks externes ;

- la diminution du nombre d’articles référencés par la consolidation des besoins, la standardisation interne, le groupement de l’optimisation des achats, l’intégralité de la préoccupation d’achat de " consommables " ou des produits nécessaires au fonctionnement lors du choix de l’investissement ;

- la diminution du nombre de fournisseurs par la massification des flux d’achats externes, la sélection et l’évolution des fournisseurs, la réintégration des coûts de gestion dans l’appréciation des coûts d’achats ;

- la diminution du nombre d’acheteurs.

Cette mise sous contrôle de la fonction achat a été renforcée par la réécriture de certaines règles concernant la commande publique en deçà du recours aux marchés (refonte du règlement intérieur applicable à la commission des marchés du port –plus grande précision dans les délégations accordées pour les achats…) et par une vigilance accrue au respect des règles de mise en concurrence avec une formation associée sur les risques pénaux. Ainsi en 1998, le nombre de marchés négociés a été sensiblement réduit (sur 54 marchés signés, 5 seulement l'ont été sous la forme négociée sans mise en concurrence).

5° Octroi de crédits à divers organismes ou usagers du port

Il est vrai que les facilités de trésorerie accordées par le port de Marseille au bénéfice de la société Gyptis ou de la caisse de compensation des congés payés l’ont été sans support réglementaire explicite, mais sur la base d’un dossier détaillé au conseil d'administration justifiant amplement l’intérêt portuaire de ces opérations. Il serait souhaitable , afin d’éviter toute critique nouvelle, de faire préciser par les tutelles si de telles opérations, qui ne s’analysent pas seulement comme une opération de crédit mais plutôt comme un soutien de l’établissement public à un projet d’intérêt général, peuvent être engagées et, en cas de réponse positive, dans quelles conditions. Dans les deux situations précitées, les avances consenties par le P.A.M. ont permis de soutenir des projets qui ont bénéficié à la place portuaire dans son ensemble et facilité son développement. Il est certain que si des réseaux bancaires avaient marqué plus d’intérêt pour ces projets, le P.A.M. ne serait pas intervenu.

En ce qui concerne l’avance de 2 088 000 F consentie à France Telecom, celle-ci a été accordée par le P.A.M. sur la base d’une convention-type de France-Telecom, faisant référence aux articles R64 et D570 du code des postes et télécommunications.

6° Le personnel des ports – coût et productivité

La politique sociale suivie au port autonome de Marseille pendant la période concernée a entraîné un quasi maintien de l’emploi contrairement à ce qui a été fait dans les autres ports français. Ces derniers ont réalisé des plans sociaux entraînant une réduction des effectifs et une amélioration du rapport production élargie à l’effectif moyen.

Le maintien de l’emploi s’est accompagné d’un rajeunissement insuffisant des personnels du fait de faibles départs naturels, et a eu pour conséquence d’aggraver le déséquilibre de la pyramide des âges, plus de la moitié du personnel ayant d’ores et déjà dépassé 47 ans.

Il convient de souligner que le vieillissement des effectifs génère des effets négatifs sur la productivité, les agents âgés pesant plus sur la masse salariale que les jeunes, et l’évolution des comportements professionnels se trouvent, en règle générale, plus limitée. De plus, les métiers portuaires liés à l’exploitation, dans leur grande majorité, nécessitent des capacités physiques, qui déclinent fortement avec l’âge, entraînant à terme des inaptitudes aux postes de travail, et par la même des insuffisances d’effectifs dans certains secteurs productifs opérationnels, et des sureffectifs dans d’autres secteurs en crise.

Dans ce contexte, et dans le souci de créer les conditions optimales afin de réussir au mieux le plan d’entreprise, le port autonome de Marseille a élaboré, dans le cadre d’une conférence sur l’emploi constituée courant 1998, un processus de cessation anticipée d’activité lui étant propre, centré sur le rajeunissement des effectifs, prévoyant le départ définitif d’agents ayant plus de 55 ans, en contrepartie d’un plan de recrutement de jeunes. Le rajeunissement des effectifs est un impératif pour la dynamique du plan d’entreprise, une nécessité pour la modernisation de l’entreprise et la modification des comportements professionnels, tout en répondant aux attentes du gouvernement en matière d’emploi.

De nouveaux comportements professionnels doivent être à l’origine d’une dynamique d’ensemble centrée sur la réalisation des grands objectifs définis dans le projet stratégique. En effet, l’évolution des organisations et des emplois, l’évolution accélérée des technologies ainsi que le développement de la concurrence entraînent des modifications profondes des modes d’organisation, des méthodes de travail et, en conséquence, du contenu des emplois à l’intérieur de l’établissement. Dans cette optique, le rajeunissement des effectifs s’impose et des recrutements doivent pouvoir être réalisés concomitamment sur un certain nombre de postes de travail reconfigurés dans le cadre de la modernisation de l’entreprise, et de la nouvelle organisation des directions et des services mise en place.

Parallèlement et dans le souci de résorber le sureffectif identifié, dans un contexte économique et financier préoccupant, le port autonome de Marseille, a sollicité la possibilité de mettre en place une convention F.N.E pour les agents de plus de 55 ans, avec dans le même temps la mise en œuvre d’une réduction du temps de travail défensive.

L’application de ces différentes mesures permettra de concourir à la réussite du plan d’entreprise, et ainsi de corriger les problématiques soulevées par la Cour.

STRATEGIE ECONOMIQUE ET GESTION DES PORTS AUTONOMES

1° Programmation et suivi des investissements

Les remarques tout à fait justifiées de la Cour des comptes ont conduit le port autonome de Marseille à revoir son organisation et confier à un service nouveau la " direction " des investissements. Les objectifs fixés à ce service sont en nombre de trois :

- fonder la décision d’investir sur une analyse sérieuse et construite, aux plans économiques, financier et social, dans le cadre d’un processus d’étude et de concertation destiné à optimiser et hiérarchiser les projets,

- maîtriser la réalisation dans les délais impartis selon les spécifications et les prix fixés et ceux réellement atteints.

- préparer la négociation et la mobilisation des financements externes justifiés par ces réalisations.

La mise en place de ce service a pu se faire progressivement au cours du premier trimestre 1999. Il ne sera véritablement opérationnel qu’à partir du début de l’année 2000 avec son rattachement à une direction placée sous l’autorité d’un ingénieur qui aura la responsabilité de l’ensemble des opérations de valorisation du patrimoine et du suivi des investissements (programmation et réalisation).

2° Politique informatique

Sous l’impulsion des autorités de tutelle, les places portuaires du Havre et de Marseille ont décidé d’unir leur moyens pour réaliser l’étude du cahier des charges du nouveau logiciel de place portuaire qui remplacera dès 2001/2002 le logiciel ADEMAR au Havre et le logiciel PROTIS à Marseille. L’étude du cahier des charges sera terminée à la fin de cette année. Les conseils d’administration des deux ports seront saisis dans les prochaines semaines du dossier de réalisation du projet. Dans l’immédiat, et lorsque le conseil d'administration de la S.A. Gyptis en aura décidé, sous l’autorité de son nouveau président, le P.A.M. se prépare à rentrer au capital de cette société selon les accords donnés par les tutelles. Le port autonome de Marseille entend souligner l’influence considérable des technologies modernes de communication sur la performance des places portuaires.

3° La politique commerciale et tarifaire

Face à une concurrence inter-portuaire de plus en plus vive, après plusieurs années de turbulences liées en particulier à la mise en place de la réforme de la manutention, une intensification de l’effort commercial du port autonome et des autres professionnels portuaires est apparue comme une mesure appropriée à la reconquête des trafics.

C’est dans ce contexte qu’a été créé en 1995 un fonds d’action commerciale avec 4 axes d’actions : des mesures destinées à résoudre les dysfonctionnements opérationnels, des mesures ponctuelles d’aide à l’implantation ou au démarrage d’activité, des mesures de type volume et/ou croissance, des mesures ciblées sur un gain de trafic immédiat et important.

Afin de respecter la déontologie convenant à un établissement public dans ses relations avec ses usager ou ses clients, les grands principes de fonctionnement de ce fonds ont été définis :

- une instruction des dossiers en regard d'un certain nombre de critères tels que le développement du trafic, le caractère partenarial des mesures par l'implication des autres professions portuaires concernées, une durée limitée dans le temps, une lisibilité et une efficacité des aides orientées directement vers le décideur du choix du port ;

- une mobilisation des fonds confiée à un comité issu du conseil d'administration et jugeant de l'opportunité d'un engagement.

Après quelques années de fonctionnement de ce fonds commercial, il apparaît qu'un certain nombre de mesures ont porté leurs fruits en permettant de repositionner le port sur certains secteurs ou filières (exemple : café-cacao/ produits forestiers). De même, des mesures visant à compenser un déficit avéré de compétitivité ont ensuite été inscrites dans les tarifs ( exemple : création d'un tarif de grues pour les lots homogènes).

En revanche, un réajustement des règles de fonctionnement semble nécessaire afin de clarifier ou compléter les conditions d'éligibilité dans le sens d'une meilleure efficacité des actions engagées et de leur donner une plus grande cohérence avec les axes de développement prioritaires inscrits dans le plan d'entreprise du PAM. Dans ce cadre, une nouvelle définition des actions est en cours d'élaboration avec les grandes orientations suivantes : des aides davantage proportionnées aux recettes engendrées et plus largement, aux résultats financiers du secteur concerné ; une évolution, vers une plus grande incitation au développement de l'activité du Port, des mesures prenant en compte le volume du trafic, sa croissance ou la fidélité de fréquentation ; un renforcement de la préoccupation de non discrimination entre clients ou usagers ; enfin davantage de rigueur dans l' évaluation de l'efficacité des aides octroyées.

D’une manière plus générale, le port autonome de Marseille sera très attentif et s’associera volontiers à toute réflexion de fond qui serait engagée par les tutelles sur l’inadéquation de cadre juridique français au contexte économique dans lequel évoluent les établissements portuaires.

4° Absence d’unité de gestion de l’outillage portuaire

La problématique largement développée par la Cour a retenu toute l’attention du port de Marseille qui s’est en effet orienté au moins sur les bassins Est vers des terminaux spécialisés placés le plus souvent sous l’autorité d’un seul opérateur. De réels progrès ont été atteints dans les domaines de la performance et de la sécurité. Le port s’efforce de soutenir toutes les initiatives visant à renforcer l’attractivité de la place portuaire ; il se doit surtout dans un premier temps, d’assumer la remise à niveau d’un outil de production vieilli ne répondant plus parfois aux normes actuelles de productivité et de sécurité. Il serait certainement illusoire de penser que cet effort de mise à niveau puisse être pris en charge par l’initiative privée. Les nouveaux partenaires qui se présentent sur la place portuaire marseillaise conduiront vraisemblablement à rouvrir le débat sur l’unité de gestion.

III. – LA GESTION DU DOMAINE PORTUAIRE

Le port de Marseille s’efforcera de tirer le meilleur parti des observations formulées par la Cour des comptes. Un service du patrimoine a été mis en place à cet effet avec pour objectif principal une meilleure valorisation des espaces portuaires. Les actions prioritaires seront consacrées à Distriport et à la zone industrielle de Fos.

 

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