Les extraits du rapport communiqu' constituent pour l’essentiel des pistes d’'volution et de progr's tout ' fait int'ressantes qui ne peuvent que favoriser soit l’application de r'gles de saine gestion parfois n'glig'es, soit la mise en œuvre de dispositions nouvelles qui aideront ' une meilleure comp'titivit' des ports fran'ais en g'n'ral, et du premier port de France en particulier.

Ce rapport public se place en effet dans un contexte de concurrence portuaire exacerb' qui d'passe tr's largement les limites de notre territoire pour se placer dans l’ensemble europ'en avec la concurrence ancienne, mais toujours tr's pr'gnante des ports du nord, et la concurrence nouvelle et particuli'rement f'roce de nombreux ports du bassin m'diterran'en. Dans cet environnement o' les r'gles de commerce laissent souvent la place ' des calculs strictement financiers, le port autonome de Marseille s’efforce de remplir la mission de service public qui est la sienne et de participer ' la cr'ation de richesse nationale en favorisant le commerce dans les espaces portuaires plac's sous sa responsabilit' et l’industrialisation de la zone de Fos.

Certaines critiques du rapport peuvent donner ' penser que le port n’a pas parfaitement r'ussi, ou pour le moins, qu’il doit encore progresser. Mes pr'd'cesseurs se sont attel's ' donner de la place portuaire marseillaise une image qui s’'loigne des clich's habituels. Je m’attacherai pour ma part ' poursuivre dans le sens d’un service public rendu par des professionnels performants et organis's. Cette d'marche n’est pas facile dans un espace g'ographique plus gravement touch' que d’autres par les difficult's 'conomiques. Les handicaps attach's ' des structures de production d'pass'es ne manquent pas. Le s'rieux avec lequel les professionnels portuaires marseillais ont particip' ' l’'laboration de la charte de place portuaire, l’engagement du plus grand nombre d’entre eux aux c't's du port autonome pour assurer la r'ussite de son plan strat'gique donnent ' penser que le port de Marseille r'ussira sa mutation profonde pour s’afficher comme un grand port europ'en.

OBSERVATIONS SUR LES MISSIONS DEVOLUES AUX PORTS AUTONOMES

Il est clair que les 'tablissements portuaires assurent concurremment une mission de service public ' caract're administratif et une activit' de nature industrielle et commerciale. Cette nature diff'rente des missions et activit's ne permet pas toutefois d’affirmer qu’elles sont " de plus en plus contradictoires ". En tout cas, cette situation n’est pas ressentie comme telle sur le terrain qui observe le plus souvent que ces missions se compl'tent. Il est vrai que la tentation peut exister de r'duire le service public au service qui r'alise des d'ficits.

Enfin, il me para't heureux et sain que les ports se pr'occupent non seulement de mettre ' disposition leurs installations, mais aussi de savoir si elles correspondent aux besoins de leurs clients ou usagers et si elles pr'sentent une rentabilit' 'conomique et sociale acceptable. Il est vrai que dans ce d'bat les modalit's d’allocation des ressources ' travers les droits de port et les taxes d’usage posent au regard des r'gles de la libre concurrence, des difficult's particuli'res qu’il conviendra de r'soudre par une harmonisation des r'glementations europ'ennes pour les droits de port. Au del' de ces risques de distorsion de concurrence, auxquels l’Europe est de plus en plus attentive, il convient de bien appr'cier la situation v'ritable des diff'rents op'rateurs priv's dans les ports fran'ais et leur r'elle capacit' ' assumer le d'veloppement de la fili're portuaire. Il est des cas o' le dynamisme et la rigueur de la gestion publique peuvent utilement accompagner une initiative priv'e insuffisante ou suppl'er cette derni're.

REPONSE SUR LA REPARATION NAVALE

La Cour des comptes a observ' le d'ficit direct r'current g'n'r' par cette activit' au port de Marseille. S’il est exact qu’une activit' r'paration navale n’est pas indispensable dans un port, elle n’en est pas moins extr'mement positive, ne serait ce que par les centaines d’emplois sous-tendus. C’est pour cet ensemble de raisons qu’il ne para't pas utile de d'velopper, et en r'ponse ' l’attente des pouvoirs publics, que le port autonome de Marseille a conserv' cette activit'. Il a toutefois entrepris depuis un an maintenant, la r'organisation compl'te de l’activit' r'paration navale pour en r'duire le d'ficit. Dans un contexte 'conomique et social difficile et avec la participation active de la chambre de commerce, des chambres syndicales professionnelles, des syndicats ouvriers, les premiers r'sultats sont encourageants.

1' La restructuration du service R'paration Navale du P.A.M. depuis le 01.01.99

a) Cadrage g'n'ral et rappel des d'cisions ant'rieures

Depuis mi-98 une r'flexion intense est men'e au sein des services du PAM pour adapter l'organisation du service charg' des prestations li'es ' la r'paration navale ' deux contraintes exog'nes hi'rarchis'es : d'abord la r'duction du d'ficit du PAM sur cette activit' qui s''levait ' - 30 MF en r'sultat brut d'exploitation et - 48 MF en r'sultat net global ; ces r'sultats 'tant calcul's avant toute contribution ' la couverture des frais de structure. Ensuite l'adaptation ' la n'cessaire 'volution du secteur vers une rigueur de gestion et la mise en place d'une assurance qualit', seules ' m'me de fiabiliser les process de production et de clarifier les responsabilit's.

L'objectif fix' par le conseil d'administration du 29 mai 1998 a 't' de ramener, d'ici fin 1999, le d'ficit brut d'exploitation avant amortissements et contribution aux frais de structure ' 10 MF. Pour cela, trois axes de travail ont 't' mis en place. Ils concernent l'augmentation des produits (32 MF en 1997), la r'duction des services ext'rieurs, et la r'duction de la masse salariale (38 MF en 1997).

b) L'augmentation des produits

En 1998, la d'cision a 't' prise d'augmenter les tarifs des petites formes de radoub afin d'augmenter la contribution de la r'paration navale de grande plaisance ' l''quilibre recherch' de l'exploitation. Cette augmentation a 't' mal ressentie par les op'rateurs alors qu'elle ne visait qu'' r'tablir pour le PAM des tarifs dont on a pu mesurer le caract're concurrentiel par rapport aux ports de G'nes ou de Barcelone.

Par ailleurs, une vigilance accrue a 't' mise en place sur le processus de mise ' disposition et de facturation des outillages. Dans ce domaine, le PAM a d' en permanence arbitrer entre son souci d''quilibre financier et le souci de respect du service au client en d'finissant ses priorit's d'affectation de moyens et de personnels. Cette d'marche de priorisation des moyens et de r'duction des immobilisations de personnels se traduit par des tensions avec le r'parateur MARINVEST qui place la disponibilit' des engins et des grutiers ent'te de ses priorit's. Le PAM a -quant ' lui- d'cid' de mettre la priorit' sur les mouvements des formes afin d'acc'l'rer la rotation des navires et de maximiser le chiffre d'affaire aff'rent.

c) La r'duction des services ext'rieurs

Le PAM a d'cid' de d'gager le service r'paration navale de toutes les t'ches p'riph'riques (manutention de colis lourds, chaudronnerie, gestion du domaine et du plan d'eau) qui opacifiait les comptes analytiques. Cela permet au service de se recentrer sur son m'tier de base. A partir de l', le budget de fonctionnement a 't' mis sous contr'le.

Des march's nouveaux de prestations de service ont 't' syst'matiquement relanc's en mati're de nettoyage des locaux, des formes et des terre-pleins et pour la mise ' disposition de scaphandriers. Dans la plupart des cas la nouvelle contractualisation s'est r'v'l'e plus avantageuse que l'ancienne. La contraction des services ext'rieurs a comme corollaire la recherche d'une meilleure productivit' interne, permettant ainsi d'internaliser certaines t'ches ' co't constant.

d) La r'organisation du service

Le service r'paration navale du PAM a 't' confi' ' un nouveau chef de service qui est d'sormais le seul cadre affect' ' ce secteur d'activit'. Il est soutenu directement par le directeur op'rationnel responsable des Bassins de Marseille.

Le service est d'sormais organis' en 2 activit's : l'exploitation et la maintenance. Cette philosophie est permanente au PAM depuis 1993 et doit 'tre maintenue.

Les exploitants sont constitu's en 2 'quipes de 10 personnes (accoreurs) encadr's par un chef d''quipe et un contrema'tre. Ces 'quipes fonctionnent en 2 x 8. Afin d'anticiper le probl'me du renouvellement de la pyramide des 'ges, qui est un sujet particuli'rement sensible sur l'accorage, la d'cision d'embaucher 4 jeunes accoreurs en contrat de qualification a 't' prise pour renforcer et rajeunir dans le cadre des effectifs n'goci's- les 2 'quipes ci-dessus. De plus, afin d'anticiper sur le passage aux 35 heures et dans le m'me cadre contractuel 4 autres jeunes accoreurs pourraient 'tre embauch's, plafonnant l'effectif ' 2 'quipes de 12 accoreurs ' terme. Le recouvrement entre la p'riode de formation par compagnonnage des 8 jeunes arrivants et la date de d'part des plus anciens permettra la transmission indispensable du savoir faire sur le terrain.

Concernant la maintenance, le syst'me n'goci' aboutit ' la mise en place d'une 'quipe de 14 mainteneurs de journ'e, encadr'e par 2 contrema'tres et 2 adjoints chef d''quipe et du maintien d'un 3 x 8 s'curit' qui s'av're -apr's audit- indispensable dans les conditions actuelles de gestion des formes de radoub. Enfin, les t'ches administratives -au sens large- sont regroup'es autour du chef de service avec comme mission principale de mettre en proc'dure l'ensemble de nos process et de g'rer les interfaces externes (bureau des commandes) et internes (gestion, comptabilit') avec toute la rigueur et la transparence requises.

Au total, l'effectif final du service ressort ' 70 personnes, ' comparer aux 120 personnes affect'es en l998 au service RNCL, dont les t'ches 'taient il est vrai plus larges. En conclusion le PAM s'est donn' les moyens sur les 3 axes d'finis de r'duire le d'ficit analytique insupportable de – 30 MF en brut d'exploitation (soit le prix d'un portique ' container par an !!). Ces n'gociations se sont d'roul'es dans un climat serein et constructif avec les syndicats repr'sentant le personnel. Les contreparties sociales concernent les embauches de jeunes accoreurs et la reconnaissance de la technicit' des mainteneurs en les faisant acc'der aux grilles d''lectrotechniciens ou de techniciens de maintenance d'j' en vigueur au PAM dans d'autres services.

2' La tendance des comptes 1998 et 1999

Les r'sultats analytiques 1998 t'moignent des avanc'es d'j' acquises : augmentation des produits nets + 8 MF (de 32 MF en 1997 ' 40 MF en 1998), r'duction de la masse salariale de 3 MF (de 38 MF en 1997 ' 35 MF en 1998), ma'trise des charges directes de fonctionnement (autour de 14 MF). Au total, et sous r'serve des incertitudes attach'es encore ' l’outil analytique, le d'ficit brut d'exploitation est aujourd'hui limit' ' 20 MF.

Sous r'serve qu’aucune tension sociale majeure n’intervienne d’ici la fin de l’ann'e, ces r'sultats devraient 'tre confirm's en 1999.

3' Particip'tion des entreprises ' l’investissement

Les entreprises de r'paration navale ' Marseille ont 't' sollicit'es par le P.A.M. pour conna'tre leur strat'gie en mati're d’investissement priv' sur le domaine portuaire.

A quelques exceptions de d'tail et li's ' des optimisations des process existants (canalisation de gaz sous pression), aucun des 3 principaux groupes n’envisage d’investir sur le domaine portuaire maritime en l’absence de perspectives durables d’activit'. La situation financi're des entreprises et le caract're cyclique du march' incite d’ailleurs tous les acteurs ' une grande prudence. Le P.A.M. lui-m'me a, depuis 1997, r'duit son volant d’investissement en se concentrant exclusivement sur la mise en s'curit' et la maintenance des formes et en rationalisant ses process d’exploitation vers une meilleure pr'paration et mise sous contr'le qualit' des chantiers.

Dans le plan d’entreprise 1999-2001 approuv', le segment r'paration navale industrielle ne fait pas l’objet d’investissement nouveau, la priorit' 'tant donn'e ' la restructuration d’un compte d’exploitation 'quilibr'. Par contre -en fonction d’'tudes de march' ' affiner- un certain accompagnement de l’activit' grande plaisance est pr'vu pour le P.A.M.

En restant tr's r'aliste sur la fragilit' de cette activit' fortement soumise ' la concurrence de chantiers 'trangers b'n'ficiant d’environnements sociaux 'conomiques plus favorables, il est permis d’envisager le maintien de ce secteur d’activit' sans d'voyer les aides 'conomiques des collectivit's territoriales strictement r'serv'es, apr's l’incartade de 1991, au financement des investissements.

C. - REPONSE SUR L’ACTIVITE INGENIERIE INTERNATIONALE

Malgr' la signature d’une convention de coop'ration entre SOFREMER et l’ensemble des ports autonomes, le port de Marseille a conserv' un service sp'cialis' dans l’ing'nierie internationale. Cette situation perdure apr's l’adossement de SOFREMER au groupe SCETAUROUTE en f'vrier 1998. Il est en effet apparu que l’activit' des ports 'tait plus compl'mentaire que concurrente de l’activit' de SOFREMER. De nombreux clients 'trangers recherchent en effet avant tout l’image et l’exp'rience d’un grand port. Plusieurs affaires sont ainsi " partag'es " entre le port de Marseille et SOFREMER, chacun apportant ses comp'tences propres.

Au del' de ces aspects strat'giques qui ont 'galement conduit le PA.M. ' recentrer ses interventions d’ing'nierie sur certaines comp'tences portuaires et sur certaines zones g'ographiques, le P.A.M. s’est attach' en parall'le ' am'liorer la rigueur de la gestion de ces contrats. De 95 ' 98, le chiffre d'affaires a progress' de 5,50 MF ' 8,1 MF alors que les d'penses sur contrats diminuent de 5,899 MF en 1995 ' 4,499 MF en 1998. Ce qui permet de couvrir quasiment l'ensemble des frais de structure et de personnel, alors que les frais d'experts internes et externes sont couverts ' 70 % en 1997 et ' 80 % en 1998. Affaire par affaire, le niveau de la marge a 't' modul' en fonction de l'int'r't commercial de l'intervention, le centrage de la prestation sur nos domaines de comp'tence privil'gi's.

On peut noter que des efforts ont 't' faits 'galement afin de minimiser la sous-traitance, en essayant de mobiliser, un maximum d'experts PAM, 'vitant aussi de g'rer des enveloppes financi'res importantes pour le compte de tiers. De fait le PAM se retrouve le plus souvent co-traitant, ou sous-traitant. Un meilleur choix dans les dossiers ' traiter et dans la ma'trise des charges devrait encore am'liorer les r'sultats 1999.

Au regard de l’image forte port'e par cette activit', de l’int'r't qu’elle pr'sente au plan commercial et aussi au plan de la veille technologique, il a 't' d'cid' par le conseil d'administration de juillet 1998 de poursuivre ces prestations d’ing'nierie internationale en les encadrant dans un dispositif de suivi de gestion rigoureux.

REFORME DE LA MANUTENTION

1' Mensualisation partielle

M'me si l'objectif de la loi 'tait de parvenir ' une mensualisation totale, les textes n'imposaient pas sa r'alisation imm'diate, ni ' n'importe quels prix et conditions. La prise en compte de l''tat de sant' 'conomique et financi're des entreprises de manutention et leur capacit' ' accro'tre leurs charges fixes 'taient des param'tres incontournables.

Si fin 97, l'effectif du port de Marseille repr'sentait 70 % des 632 ouvriers dockers professionnels intermittents (ODPI) de France, cela s'explique par le volume d'OD avant la r'forme sur cette place, par l'existence de 2 BCMO n'cessit'e par l''tendue g'ographique des bassins du port, par la structure d'activit' fortement marqu'e par des pointes li'es aux trafics saisonniers de fruits et primeurs et par la situation propre des entreprises marseillaises.Par ailleurs, la loi n'a pas impos' de rapport ' l''chelle nationale.

Preuve de la volont' des entreprises de jouer le jeu, ce m'me rapport s''tablissait ' 27 % apr's la mise en oeuvre de la r'forme, au d'but de l'ann'e 1994. Son augmentation provient d'une appr'ciation trop optimiste de l''poque sur les besoins marseillais reposant sur un retour de trafic sur'valu', voire imaginaire. Dans le m'me temps, d's juin 1993, Intramar perdait un trafic de bananes qui aurait d' entra'ner le renvoi ' l'intermittence de 20 % de son effectif, mesure qui n'a pas 't' prise. La fermeture de Somotrans et les difficult's de Carfos ont ensuite conduit ' la situation actuelle.

a) Gestion de la main d'oeuvre au niveau de l'ensemble de la place portuaire

Bien qu'effectivement, un traitement commun existe pour certains points relatifs ' la gestion de la main d'oeuvre, et ce d'autant plus du fait des fusions et regroupements des entreprises de manutention, n'anmoins chacune d'elle conserve son pouvoir de direction et d'organisation. Ainsi, l'organisation du travail, pour les parties non trait'es par les accords communs, rel've de chaque soci't' en fonction des sp'cificit's et besoins de ses chantiers et trafics.

L''volution des r'mun'rations se fait, comme dans beaucoup d'entreprises reli'es par des accords de branche, au niveau national avec des n'gociations aupr's de l'UNIM, tandis que des ajustements locaux compl'tent le dispositif. Il n'est absolument pas certain que la mise en place d’une 'volution des r'mun'rations par entreprise, d's les premi'res ann'es de la mise en oeuvre de la r'forme de la manutention, ait produit de meilleurs effets, bien au contraire un ph'nom'ne "d''chelle de perroquets" 'tait toujours ' craindre ce qui est constat' actuellement. Ainsi, d's qu'un avantage salarial ait accord' par une entreprise, la r'percussion sur les autres est quasiment in'vitable dans les mois suivants de par une pression syndicale accrue y faisant r'f'rence.

S'il existe un comit' inter-entreprises (CIE) g'rant les oeuvres sociales de l'ensemble des OD, il n'en demeure pas moins que chaque entreprise, en fonction de ses effectifs, dispose d'institutions repr'sentatives du personnel (CE, DP, CHSCT) qui lui sont propres. En ce qui concerne le CIE, il ne s'agit que d'une d'l'gation de pouvoirs de chaque CE afin de grouper les moyens pour obtenir de meilleures prestations (f'tes de No'l, jouet, centre de vacances ...). Il existe dans bien d'autres professions des structures identiques.

b) Embauche

En ce qui concerne le contr'le de l'embauche journali're, il rel've des pr'rogatives du BCMO, organe repr'sentatif de la CAINAGOD et s'effectue donc de fa'on paritaire sous le couvert de ses agents qui v'rifient notamment le droit ' ouverture des indemnit's de garantie pour les intermittents.

Si on ne peut que constater le monopole de repr'sentativit' de la CGT au niveau des OD sur le port de Marseille, il faut toutefois rappeler que les 'lections des repr'sentants aux BCMO respectent les r'gles 'l'mentaires de confidentialit' du vote et s'effectuent sous le contr'le d'agents d'sign's par le pr'sident du BCMO. De m'me les 'lections des repr'sentants du personnel au sein des entreprises de manutention sont organis'es par les employeurs et soumises au contr'le de l'inspection du travail. La pluralit' syndicale n'est pas verrouill'e, toute organisation syndicale pouvant librement se pr'senter. D'ailleurs des pr'c'dents existent, d'autres conf'd'rations sont venues contrebalancer l'omnipr'sence de la CGT en posant leur candidature. Rest'e sans suite du fait de l'insuffisance de voix recueillies, cette ouverture demeure pour tout candidat potentiel et garantit la libert' syndicale.

c) Groupement d'entreprises/Pr't de main d'oeuvre

La cr'ation de groupements d'entreprises par les employeurs s'inscrit dans un cadre l'gal (cf.art.L 511.2.II du CPM). Ce syst'me permet aux entreprises soumises ' des pointes d'activit' de fid'liser un volant assez large de main d'oeuvre mieux form'e tout en r'partissant sur l'ensemble des adh'rents les charges fixes que chacune ne pourrait assumer seule si elle proc'dait ' une embauche directe. Appliqu' dans l'esprit de la loi, le groupement d'entreprises devrait cependant permettre la r'duction du nombre d'intermittents

Le groupement d'employeurs cr'' ' Fos a permis pour la premi're fois depuis 1947 aux jeunes ouvriers d''tre form's avant l'embauche et d''tre employ's depuis le premier jour dans toutes les fonctions de la hi'rarchie (conduite engins, chouleurs, cavaliers ...). Auparavant, il fallait attendre qu'un ouvrier atteigne une anciennet' de 10 ans, seul crit're reconnu par la repr'sentation syndicale, pour qu'il acc'de ' la formation.

La structure des entreprises de l'Ouest ne permet pas une mensualisation directe, Carfos vient de renvoyer 11 dockers au centre et Nicolas ne travaille qu'avec des intermittents ' cause de sa structure de trafics. Malgr' ce, ces 5 entreprises avaient un m'me besoin de rajeunir les effectifs et d'utiliser un personnel jeune form' aux techniques nouvelles.

d) Restrictions ' l'embauche et gestion de l'embauche maintenue au niveau la place

La garantie minimale d'emploi aux intermittents qui r'duit la souplesse du syst'me 'tait rendue n'cessaire par les imp'ratifs de stabilit' sociale. Consentie en contrepartie d'un engagement de fiabilit' destin' ' retrouver la confiance de la client'le, elle s'est inscrite dans une perspective de croissance susceptible de compenser ses effets n'gatifs sur la comp'titivit'.

2' Occasionnels

Le recensement a priori ainsi que l''tablissement de listes garantissent un nombre minimum d'ouvriers dockers occasionnels (ODO) les jours de p'nurie. De plus, cela permet de donner ' cette main d'oeuvre un niveau 'l'mentaire de formation notamment en mati're de s'curit'.

3' Non respect de la d'finition restrictive des travaux r'serv's

Par circulaire du 20/1/93, le secr'taire d'Etat ' la mer a pr'cis' l'interpr'tation ' donner ' l'article R 511.2 du Code des ports maritimes.

A Marseille, l'accord de 1993 inclut des t'ches qui, si elles ne rel'vent pas l'galement des OD, ont toujours 't' effectu'es par cette main d'oeuvre, c'est une reprise des us et coutumes existant sur le port. Sur ce point, les entreprises doivent encore g'rer une revendication tr's forte de la CGT qui estime avoir perdu des travaux auparavant confi's aux OD (saisissage, empotage ...). Le dossier n'est pas clos, il s'agira de r'sister ' la pression que ne manquera pas d'exercer le syndicat docker.

En ce qui concerne la zone Distriport, l'accord du 17/7/98 a ent'rin' le libre choix du mode de transfert des conteneurs vers la zone de Distriport pour les entreprises qui y seront install'es ; de plus, l'utilisation 'ventuelle des OD ne devra entra'ner aucun surco't.

4' Absence de retrait de carte professionnelle

L'article L 521.8 du CPM stipule que le nombre des ODPI de chaque BCMO doit 'tre tel qu'il respecte deux limites.

a) La premi're se r'f're au taux d'inemploi (TI) qui pour Marseille ne doit pas exc'der 15 % au cours des 6 derniers mois. Dans les bassins Est, apr's quelques t'tonnements relatifs ' la mise en place de la r'forme, d's la fin du 1er trimestre 1994 et jusqu'' ce jour, le TI est rest' cantonn' dans cette limite, hormis une p'riode difficile du 1er semestre 1998. Pour les Bassins Ouest, il a fallu attendre la fin de l'ann'e 1995 pour que le TI se stabilise dans la limite autoris'e avec encore quelques d'rapages pendant un semestre 1996 et 2 mois de 1997. Depuis, il est conforme au seuil fix'.

b) La deuxi'me concerne l'effectif lui-m'me qui, toujours pour Marseille, ne doit pas d'passer 15 % de l'effectif des dockers professionnels de ses bureaux au 1er janvier 1992. Pour Marseille, cela revient ' retenir un seuil de 202 dans les bassins Est et de 136 dans les bassins Ouest. Au 31/12/93, ann'e de la mise en place de la r'forme, et jusqu'en avril 1997, ces seuils 'taient respect's dans les 2 BCMO du port de Marseille.

Sont ensuite survenus le probl'me Somotrans et les difficult's croissantes des entreprises de manutention qui ont conduit ' leurs d'passements (juin 97 : sureffectif de 61 ODPI ' l'Est et de 52 ' l'Ouest). Apr's plusieurs ann'es de crise, la soci't' Somotrans (144 ODM ' l'Est et 69 ' l'Ouest) a d'pos' le bilan le 18 avril 1996. Elle a poursuivi son activit' en oeuvrant pour retrouver un 'quilibre financier et organisationnel. Malgr' la ferme volont' de tenir ses engagements, la perte de tonnage subie s'est traduite par un premier all'gement d'effectif et des mesures d'exploitation qui n'ont pas permis ' l'entreprise de retrouver un second souffle. L'application du plan de reprise partielle par L'on Vincent en avril 1997 impliquait le prononc' de licenciements 'conomiques et le retour au centre de ces ouvriers engendrant le d'passement des limites d'effectif r'glementaires. Cette situation survenant dans un contexte tr's tendu rendait pr'visible des risques graves de conflit qui aurait ruin' tous les efforts engag's pour le redressement de l'activit' du Port.

Afin de pr'server la fiabilit' sociale fortement menac'e et de continuer ' assurer ' la client'le le service d', toutes les solutions ont 't' envisag'es. Une partie de l'effectif ayant 't' repris par les entreprises assurant le suivi de l'activit' Somotrans, et d'autres restructurations ayant affect' les soci't's de manutention, il a 't' d'cid' d'accepter ' titre transitoire un d'passement du seuil d'effectifs en misant sur un retour des efforts fournis et un d'veloppement futur des trafics.

Apr's ce premier choc, la situation financi're de la plupart des entreprises demeurait fragile, CARFOS, ' l'Ouest, en proie ' des difficult's aggrav'es par une modification des conditions d'exploitation d'cid'e par P'chiney, proc'dait en avril 1998 ' des licenciements 'conomiques (11 sur 40). Cette nouvelle donn'e conduisait ' augmenter le sureffectif des intermittents, un peu r'duit par des embauches chez SEAYARD. Le sureffectif constat' se situe au 31.07.99 ' 35 ' l'Est et 17 ' l'Ouest. La direction du port reste attentive ' cette situation et ne manque pas de rappeler aux entreprises de manutention et ' leurs partenaires sociaux la n'cessit' de r'duire progressivement l'effectif des intermittents. Cette d'marche ne peut cependant s'effectuer qu'avec la prudence qu'exige la pr'servation de l''quilibre 'conomique des entreprises et le maintien de la fiabilit' sociale dont a besoin l'ensemble de la communaut' portuaire pour r'aliser ses ambitions. La mise en place de la RTT et celle de la CAA devraient permettre une certaine am'lioration de la situation avec le d'part des OD les plus 'g's et une modification de l'organisation du travail.

5' Elargissement du plan social ' des cat'gories non pr'vues dans le financement de l’Etat

En dehors des OD stricto sensu qui d'tenaient leur carte professionnelle lors de l'application du plan social, tous les personnels qui ont b'n'fici' de ces mesures 'taient des ouvriers r'pertori's par les services administratifs de la Cainagod et qui exer'aient au sein des entreprises de manutention des emplois r'serv's ' la main d'oeuvre docker. N'anmoins, compte tenu de la diff'rence entre ces agents et les OD inscrits au BCMO au 1/1/92, le co't de leurs d'parts a 't' support' par la seule part locale de financement.

6' Impact sur la comp'titivit'

En 1993, lorsqu'a 't' instaur'e la commission portuaire de suivi, le port avait pr'sent' une note relative ' l''valuation des gains de productivit' et des baisses de co't g'n'r's par la r'forme. A cette 'poque cependant, la manutention connaissait un important besoin de restructuration. Le mouvement entam' par la mise en place de la r'forme s'est poursuivi lors de la disparition de Somotrans qui a acc'l'r' le processus de redistribution des secteurs d'activit' et des entreprises op'rantes. Aujourd'hui, apr's les bouleversements qu'a connu la profession, les lourds investissements r'alis's et les derni'res mutations annonc'es, le paysage de la manutention devrait trouver son 'quilibre et se stabiliser.

Dans ce contexte, les propositions contenues dans la note pr'cit'e vont maintenant pouvoir servir de base de travail dans les diff'rentes commissions organis'es par la direction du port. Ainsi, des r'unions sur la comp'titivit' des professions portuaires ont d'but' en 1998, parall'lement des discussions ont 't' ouvertes avec le SEMFOS afin de favoriser la coordination d'exploitation et am'liorer la qualit' et le co't du service rendu notamment sur les diff'rents terminaux d'exploitation.

Des progr's, certes fragiles, mais qui ne demandent qu'' se d'veloppercar il reste beaucoup ' faire. Au d'part, compte tenu de l'ampleur du chantier ouvert, il 'tait inconcevable de faire table rase du pass', surtout si on veut bien se souvenir que la loi de 1992 et le plan Le Drian imposaient aux entreprises la mensualisation des m'mes ouvriers, le maintien de leurs salaires et surtout la garantie accord'e de redevenir intermittent quoi qu'il arrive, et tout reconstruire d'un seul coup. L''tat de sant' 'conomique et sociale des entreprises ne permettait absolument pas un passage brutal vers un autre mode d’organisation, des 'tapes n'cessaires et obligatoires ont d' 'tre franchies pas ' pas.

Les employeurs sont confront's ' la difficult' de cr'er une culture d'entreprise, pas encore totalement acquise compte tenu de la sp'cificit' historique du domaine portuaire dans lequel 'volue la manutention. Cette culture n'existe pas dans les ports internationaux, ainsi ' Rotterdam 60 % des OD sont des intermittents, cependant dans ces ports les interlocuteurs sociaux ne sont pas les m'mes. En France, les entreprises de manutention portuaire doivent composer avec la CGT qui d'tient d'importants pouvoirs et moyens d'action.

Les manutentionnaires se devant d'inventer des modes de management efficients tout en pr'servant leur 'quilibre 'conomique ont d' r'agir. M'me si elles restent encore fragiles, les entreprises ont engag' une mutation profonde qui pr'figure une adaptation ' un milieu en plein bouleversement tant sur le plan 'conomique que technologique. La manutention se modernise, d'j' de tr's forts investissements en mat'riel ont 't' r'alis's (+ 200 MF) alors que rien n''tait fait quand la manutention marseillaise 'tait d'tenue par de grands groupes nationaux.

Parall'lement, pointe une certaine 'volution des mentalit's et un nouveau comportement des partenaires sociaux. La nouvelle position de leur repr'sentant dans les structures portuaires devrait les amener ' s'impliquer davantage au regard g'n'ral de la situation 'conomique du port et de ses entreprises replac'es dans le contexte du march'.

Ce mouvement pourrait 'tre confort' par l’arriv'e d’un investisseur qui, en prenant dans un d'lai relativement court et en plein accord et en 'troite concertation avec l’ancien actionnaire principal, la majorit' du capital dans le principal groupe de la manutention de la place, apporterait une dynamique nouvelle ' cette profession. L’entr'e d’EGIS, filiale de C.D.C., au capital du groupe M.G.M. a 't' annonc'e r'cemment.

7' Suivi de la comp'titivit'

La note r'dig'e fin 1993 sur la " m'thode d’'valuation des gains de productivit' et des baisses de co't g'n'r's par la r'forme de la manutention " adopt'e dans son principe, n’a pas 't' mise en œuvre par les acteurs de la place portuaire totalement accapar's par la r'solution de difficiles probl'mes sociaux. Le retour ' un dialogue social plus normal a permis en 1998 de reprendre de mani're plus sereine le d'bat sur la comp'titivit'. Plusieurs groupes de travail ont pu fonctionner et pour certaines activit's (fruits par exemple) des avanc'es notables ont 't' observ'es.

LE REGIME FISCAL APPLICABLE AU DOMAINE

Le souhait de clarification 'mis par la Cour est totalement partag' par le P.A.M. avec la n'cessit' cependant de ne pas ob'rer la comp'titivit' portuaire par des charges qui p'seraient n'cessairement sur la marchandise.

ORGANISATION FINANCIERE DES PORTS AUTONOMES

1' Proc'dures budg'taires

Depuis 1998, le port autonome de Marseille s’est attach' ' respecter scrupuleusement la r'glementation budg'taire en pr'sentant formellement une d'cision modificative lorsque cela s’av'rait n'cessaire. Les modifications en cours du code des ports devraient r'pondre aux autres observations de la Cour.

2' Comptabilit' et contr'le de gestion

Le port autonome de Marseille est demandeur d’un " toilettage " de l’ensemble du dispositif et de l’adoption de proc'dures modernes adapt'es aux contraintes de la gestion industrielle et commerciale. Dans sa nouvelle organisation mise en place au 1^er janvier 1999, le port de Marseille a plus clairement dissoci' les fonctions de l’agent comptable et celles qui ressortent d’une direction financi're plac'e sous l’autorit' de l’ordonnateur

Le port de Marseille est tout ' fait ouvert ' toute 'volution de statut qui permettrait de concilier rigueur de gestion publique et efficacit' et 'conomie de gestion. Dans sa nouvelle organisation, il a clairement pris le parti de renforcer la mise sous contr'le de sa production et de d'velopper les techniques de gestion associ'es au contr'le interne. L’'volution sera cependant n'cessairement lente car elle se heurte ' une absence quasi totale de culture de gestion. Pour accompagner cette 'volution, la refonte de la comptabilit' analytique de gestion, 'largie ' des indicatifs qualitatifs, et ' un syst'me de tableaux de bord, est engag'e. L’ensemble de cette d'marche repose sur une approche d'concentr'e donnant des responsabilit's fortes aux deux centres de production de Fos et Marseille.

3' Recouvrement des recettes

Le suivi financier des comptes clients a 't' renforc'. Un tableau de bord mensuel comportant le d'tail nominatif des principaux d'biteurs et d'taillant les proc'dures en cours est d'sormais 'tabli chaque mois. Dans le cas de cr'ances admises en non valeur, l’analyse de l’insolvabilit' a 't' approfondie et l’attention est maintenue pour identifier d’'ventuels retours ' meilleure fortune ; peu fr'quents il est vrai.

4' La fonction achats et les proc'dures march's

La mise sous contr'le des achats fait partie int'grante du plan d’entreprise du port. Comme toute entreprise en croissance d’activit' faible dans un environnement tr's concurrentiel, le P.A.M., ne pouvant augmenter facilement ses recettes, doit diminuer ses d'penses. Parmi celles-ci, il doit r'duire ses achats tant en volume, (d'finition du besoin r'el, analyse de la valeur, globalisation) qu’en co't d’achat (consolidation, marketing fournisseurs, mise en concurrence, n'gociation). Un plan op'rationnel pr'cis a 't' mis en place en m'me temps qu’une nouvelle organisation du service achats. Les actions principales sont les suivantes :

- la diminution des stocks par la r'duction des points de stockage, par la gestion int'gr'e des stocks et pi'ces de rechange, et par le d'veloppement des flux tendus et des stocks externes ;

- la diminution du nombre d’articles r'f'renc's par la consolidation des besoins, la standardisation interne, le groupement de l’optimisation des achats, l’int'gralit' de la pr'occupation d’achat de " consommables " ou des produits n'cessaires au fonctionnement lors du choix de l’investissement ;

- la diminution du nombre de fournisseurs par la massification des flux d’achats externes, la s'lection et l’'volution des fournisseurs, la r'int'gration des co'ts de gestion dans l’appr'ciation des co'ts d’achats ;

- la diminution du nombre d’acheteurs.

Cette mise sous contr'le de la fonction achat a 't' renforc'e par la r''criture de certaines r'gles concernant la commande publique en de'' du recours aux march's (refonte du r'glement int'rieur applicable ' la commission des march's du port –plus grande pr'cision dans les d'l'gations accord'es pour les achats…) et par une vigilance accrue au respect des r'gles de mise en concurrence avec une formation associ'e sur les risques p'naux. Ainsi en 1998, le nombre de march's n'goci's a 't' sensiblement r'duit (sur 54 march's sign's, 5 seulement l'ont 't' sous la forme n'goci'e sans mise en concurrence).

5' Octroi de cr'dits ' divers organismes ou usagers du port

Il est vrai que les facilit's de tr'sorerie accord'es par le port de Marseille au b'n'fice de la soci't' Gyptis ou de la caisse de compensation des cong's pay's l’ont 't' sans support r'glementaire explicite, mais sur la base d’un dossier d'taill' au conseil d'administration justifiant amplement l’int'r't portuaire de ces op'rations. Il serait souhaitable , afin d’'viter toute critique nouvelle, de faire pr'ciser par les tutelles si de telles op'rations, qui ne s’analysent pas seulement comme une op'ration de cr'dit mais plut't comme un soutien de l’'tablissement public ' un projet d’int'r't g'n'ral, peuvent 'tre engag'es et, en cas de r'ponse positive, dans quelles conditions. Dans les deux situations pr'cit'es, les avances consenties par le P.A.M. ont permis de soutenir des projets qui ont b'n'fici' ' la place portuaire dans son ensemble et facilit' son d'veloppement. Il est certain que si des r'seaux bancaires avaient marqu' plus d’int'r't pour ces projets, le P.A.M. ne serait pas intervenu.

En ce qui concerne l’avance de 2 088 000 F consentie ' France Telecom, celle-ci a 't' accord'e par le P.A.M. sur la base d’une convention-type de France-Telecom, faisant r'f'rence aux articles R64 et D570 du code des postes et t'l'communications.

6' Le personnel des ports – co't et productivit'

La politique sociale suivie au port autonome de Marseille pendant la p'riode concern'e a entra'n' un quasi maintien de l’emploi contrairement ' ce qui a 't' fait dans les autres ports fran'ais. Ces derniers ont r'alis' des plans sociaux entra'nant une r'duction des effectifs et une am'lioration du rapport production 'largie ' l’effectif moyen.

Le maintien de l’emploi s’est accompagn' d’un rajeunissement insuffisant des personnels du fait de faibles d'parts naturels, et a eu pour cons'quence d’aggraver le d's'quilibre de la pyramide des 'ges, plus de la moiti' du personnel ayant d’ores et d'j' d'pass' 47 ans.

Il convient de souligner que le vieillissement des effectifs g'n're des effets n'gatifs sur la productivit', les agents 'g's pesant plus sur la masse salariale que les jeunes, et l’'volution des comportements professionnels se trouvent, en r'gle g'n'rale, plus limit'e. De plus, les m'tiers portuaires li's ' l’exploitation, dans leur grande majorit', n'cessitent des capacit's physiques, qui d'clinent fortement avec l’'ge, entra'nant ' terme des inaptitudes aux postes de travail, et par la m'me des insuffisances d’effectifs dans certains secteurs productifs op'rationnels, et des sureffectifs dans d’autres secteurs en crise.

Dans ce contexte, et dans le souci de cr'er les conditions optimales afin de r'ussir au mieux le plan d’entreprise, le port autonome de Marseille a 'labor', dans le cadre d’une conf'rence sur l’emploi constitu'e courant 1998, un processus de cessation anticip'e d’activit' lui 'tant propre, centr' sur le rajeunissement des effectifs, pr'voyant le d'part d'finitif d’agents ayant plus de 55 ans, en contrepartie d’un plan de recrutement de jeunes. Le rajeunissement des effectifs est un imp'ratif pour la dynamique du plan d’entreprise, une n'cessit' pour la modernisation de l’entreprise et la modification des comportements professionnels, tout en r'pondant aux attentes du gouvernement en mati're d’emploi.

De nouveaux comportements professionnels doivent 'tre ' l’origine d’une dynamique d’ensemble centr'e sur la r'alisation des grands objectifs d'finis dans le projet strat'gique. En effet, l’'volution des organisations et des emplois, l’'volution acc'l'r'e des technologies ainsi que le d'veloppement de la concurrence entra'nent des modifications profondes des modes d’organisation, des m'thodes de travail et, en cons'quence, du contenu des emplois ' l’int'rieur de l’'tablissement. Dans cette optique, le rajeunissement des effectifs s’impose et des recrutements doivent pouvoir 'tre r'alis's concomitamment sur un certain nombre de postes de travail reconfigur's dans le cadre de la modernisation de l’entreprise, et de la nouvelle organisation des directions et des services mise en place.

Parall'lement et dans le souci de r'sorber le sureffectif identifi', dans un contexte 'conomique et financier pr'occupant, le port autonome de Marseille, a sollicit' la possibilit' de mettre en place une convention F.N.E pour les agents de plus de 55 ans, avec dans le m'me temps la mise en œuvre d’une r'duction du temps de travail d'fensive.

L’application de ces diff'rentes mesures permettra de concourir ' la r'ussite du plan d’entreprise, et ainsi de corriger les probl'matiques soulev'es par la Cour.

STRATEGIE ECONOMIQUE ET GESTION DES PORTS AUTONOMES

1' Programmation et suivi des investissements

Les remarques tout ' fait justifi'es de la Cour des comptes ont conduit le port autonome de Marseille ' revoir son organisation et confier ' un service nouveau la " direction " des investissements. Les objectifs fix's ' ce service sont en nombre de trois :

- fonder la d'cision d’investir sur une analyse s'rieuse et construite, aux plans 'conomiques, financier et social, dans le cadre d’un processus d’'tude et de concertation destin' ' optimiser et hi'rarchiser les projets,

- ma'triser la r'alisation dans les d'lais impartis selon les sp'cifications et les prix fix's et ceux r'ellement atteints.

- pr'parer la n'gociation et la mobilisation des financements externes justifi's par ces r'alisations.

La mise en place de ce service a pu se faire progressivement au cours du premier trimestre 1999. Il ne sera v'ritablement op'rationnel qu’' partir du d'but de l’ann'e 2000 avec son rattachement ' une direction plac'e sous l’autorit' d’un ing'nieur qui aura la responsabilit' de l’ensemble des op'rations de valorisation du patrimoine et du suivi des investissements (programmation et r'alisation).

2' Politique informatique

Sous l’impulsion des autorit's de tutelle, les places portuaires du Havre et de Marseille ont d'cid' d’unir leur moyens pour r'aliser l’'tude du cahier des charges du nouveau logiciel de place portuaire qui remplacera d's 2001/2002 le logiciel ADEMAR au Havre et le logiciel PROTIS ' Marseille. L’'tude du cahier des charges sera termin'e ' la fin de cette ann'e. Les conseils d’administration des deux ports seront saisis dans les prochaines semaines du dossier de r'alisation du projet. Dans l’imm'diat, et lorsque le conseil d'administration de la S.A. Gyptis en aura d'cid', sous l’autorit' de son nouveau pr'sident, le P.A.M. se pr'pare ' rentrer au capital de cette soci't' selon les accords donn's par les tutelles. Le port autonome de Marseille entend souligner l’influence consid'rable des technologies modernes de communication sur la performance des places portuaires.

3' La politique commerciale et tarifaire

Face ' une concurrence inter-portuaire de plus en plus vive, apr's plusieurs ann'es de turbulences li'es en particulier ' la mise en place de la r'forme de la manutention, une intensification de l’effort commercial du port autonome et des autres professionnels portuaires est apparue comme une mesure appropri'e ' la reconqu'te des trafics.

C’est dans ce contexte qu’a 't' cr'' en 1995 un fonds d’action commerciale avec 4 axes d’actions : des mesures destin'es ' r'soudre les dysfonctionnements op'rationnels, des mesures ponctuelles d’aide ' l’implantation ou au d'marrage d’activit', des mesures de type volume et/ou croissance, des mesures cibl'es sur un gain de trafic imm'diat et important.

Afin de respecter la d'ontologie convenant ' un 'tablissement public dans ses relations avec ses usager ou ses clients, les grands principes de fonctionnement de ce fonds ont 't' d'finis :

- une instruction des dossiers en regard d'un certain nombre de crit'res tels que le d'veloppement du trafic, le caract're partenarial des mesures par l'implication des autres professions portuaires concern'es, une dur'e limit'e dans le temps, une lisibilit' et une efficacit' des aides orient'es directement vers le d'cideur du choix du port ;

- une mobilisation des fonds confi'e ' un comit' issu du conseil d'administration et jugeant de l'opportunit' d'un engagement.

Apr's quelques ann'es de fonctionnement de ce fonds commercial, il appara't qu'un certain nombre de mesures ont port' leurs fruits en permettant de repositionner le port sur certains secteurs ou fili'res (exemple : caf'-cacao/ produits forestiers). De m'me, des mesures visant ' compenser un d'ficit av'r' de comp'titivit' ont ensuite 't' inscrites dans les tarifs ( exemple : cr'ation d'un tarif de grues pour les lots homog'nes).

En revanche, un r'ajustement des r'gles de fonctionnement semble n'cessaire afin de clarifier ou compl'ter les conditions d''ligibilit' dans le sens d'une meilleure efficacit' des actions engag'es et de leur donner une plus grande coh'rence avec les axes de d'veloppement prioritaires inscrits dans le plan d'entreprise du PAM. Dans ce cadre, une nouvelle d'finition des actions est en cours d''laboration avec les grandes orientations suivantes : des aides davantage proportionn'es aux recettes engendr'es et plus largement, aux r'sultats financiers du secteur concern' ; une 'volution, vers une plus grande incitation au d'veloppement de l'activit' du Port, des mesures prenant en compte le volume du trafic, sa croissance ou la fid'lit' de fr'quentation ; un renforcement de la pr'occupation de non discrimination entre clients ou usagers ; enfin davantage de rigueur dans l' 'valuation de l'efficacit' des aides octroy'es.

D’une mani're plus g'n'rale, le port autonome de Marseille sera tr's attentif et s’associera volontiers ' toute r'flexion de fond qui serait engag'e par les tutelles sur l’inad'quation de cadre juridique fran'ais au contexte 'conomique dans lequel 'voluent les 'tablissements portuaires.

4' Absence d’unit' de gestion de l’outillage portuaire

La probl'matique largement d'velopp'e par la Cour a retenu toute l’attention du port de Marseille qui s’est en effet orient' au moins sur les bassins Est vers des terminaux sp'cialis's plac's le plus souvent sous l’autorit' d’un seul op'rateur. De r'els progr's ont 't' atteints dans les domaines de la performance et de la s'curit'. Le port s’efforce de soutenir toutes les initiatives visant ' renforcer l’attractivit' de la place portuaire ; il se doit surtout dans un premier temps, d’assumer la remise ' niveau d’un outil de production vieilli ne r'pondant plus parfois aux normes actuelles de productivit' et de s'curit'. Il serait certainement illusoire de penser que cet effort de mise ' niveau puisse 'tre pris en charge par l’initiative priv'e. Les nouveaux partenaires qui se pr'sentent sur la place portuaire marseillaise conduiront vraisemblablement ' rouvrir le d'bat sur l’unit' de gestion.

III. – LA GESTION DU DOMAINE PORTUAIRE

Le port de Marseille s’efforcera de tirer le meilleur parti des observations formul'es par la Cour des comptes. Un service du patrimoine a 't' mis en place ' cet effet avec pour objectif principal une meilleure valorisation des espaces portuaires. Les actions prioritaires seront consacr'es ' Distriport et ' la zone industrielle de Fos.