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2 juillet 2025 - Année XXIX
Journal indépendant d'économie et de politique des transports
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et de la logistique
Ministero dei Trasporti e della Navigazione

Servizio di Pianificazione e Programmazione

I Quaderni del Piano Generale dei Trasporti
(luglio 1999)

Politiche per la logistica e il trasporto merci: logistica e intermodalità



CAPITOLO 2 Logistica e terziarizzazione

 

2.1. La logistica

2.1.1 Definizione di logistica

La logistica era, fino a qualche anno fa, materia delle accademie militari. Lo sviluppo della logistica in campo industriale ha origini piuttosto recenti. In Italia, le prime circoscritte applicazioni (prevalentemente interventi di razionalizzazione nel settore della distribuzione fisica dei prodotti) risalgono agli anni ‘70. Trattando di Logistica Civile occorre in realtà operare una distinzione tra:

Logistica Industriale

(Industrial/Business Logistics) che ha come obiettivo la gestione fisica, informativa, organizzativa del flusso dei prodotti dalle fonti di approvvigionamento ai clienti finali;

Bulk Logistics

, che riguarda la gestione e la movimentazione di materiali sfusi, generalmente materie prime quali petrolio, carbone, cereali, etc., in grossi quantitativi;

Project Logistics

, che riguarda la gestione ed il coordinamento delle operazioni riguardanti la progettazione e la realizzazione di sistemi complessi (centrali elettriche, impianti chimici, stabilimenti industriali, etc.)

Logistica dei Sistemi Riparabili

o RAM (Reliability, Availability, Maintainability) Logistics, che si occupa della gestione dei prodotti ad alta tecnologia (telecomunicazioni, velivoli, armamenti, megacomputer, etc.) per i quali sono essenziali caratteristiche come affidabilità, disponibilità e manutenibilità.

2.1.2 Evoluzione del concetto di logistica industriale

La definizione di logistica industriale ha avuto una significativa evoluzione nel tempo. Nel corso degli anni ’80 la funzione logistica è andata progressivamente consolidandosi nelle aziende, qualificando il proprio intervento e ottenendo considerevoli risultati attraverso l’integrazione della internal supply chain (approvvigionamento-produzione-distribuzione). Questa concezione della logistica che oggi si può definire "tradizionale", rispondeva ad una visione della competitività tra imprese sostanzialmente basata sulla efficienza interna delle imprese stesse. Il focus era posto sulla qualità dei prodotti e sul contenimento dei costi; la strategia per perseguire entrambi questi obiettivi era basata sull’integrazione della internal supply chain.

Un modello concettuale della logistica all’epoca largamente condiviso è stato quello noto come logistics pipeline: la missione della logistica era principalmente rivolta al coordinamento delle funzioni che all’interno dell’azienda gestivano, tradizionalmente in modo autonomo e spesso conflittuale tra loro, il flusso dei materiali e delle relative informazioni, ossia le funzioni: approvvigionamenti, produzione, distribuzione.

La concezione in esame traspare chiaramente anche dalle definizioni di logistica assunte all’epoca dalle diverse associazioni nazionali del settore. Per tutte si può citare quella approvata nel 1985 all’atto della trasformazione del National Council of Physical Distribution Management nell’attuale Council of Logistics Management (USA) e tuttora in vigore: "Il processo di pianificazione, implementazione e controllo di un efficiente ed efficace (dal punto di vista dei costi) flusso e immagazzinamento di materie prime, prodotti in corso di lavorazione, prodotti finiti e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo allo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti".

Nello studio ELA- ATKearney (Logistics Excellence in Europe, 1993), che presenta una sintesi dello stato dell’arte in circa 1000 aziende europee, si evidenzia come solo nel 50% delle aziende il responsabile della logistica abbia anche autorità sul processo di pianificazione della produzione e solo nel 30% sul processo di approvvigionamento.

Questo approccio, ancorchè compiutamente realizzato solo da una parte delle aziende, può essere tuttavia già considerato concettualmente superato. Sia le mutate esigenze dei mercati (consumatori sempre più esigenti), sia le trasformazioni tecnologiche e organizzative in atto nelle imprese (segnatamente, la tendenza verso soluzioni del tipo lean production per quanto riguarda i processi produttivi; verso forme di partnership supportate dalla diffusa adozione di soluzioni extended enterprise per quanto riguarda i rapporti con i fornitori esterni), stanno profondamente modificando la concezione della logistica.

A queste trasformazioni si aggiunge la crescente esigenza di gestire, in modo globalmente più economico ed ecologicamente più appropriato, gli enormi quantitativi di imballaggi e prodotti dismessi al termine della loro vita utile, in modo da aumentarne la riutilizzabilità e la riciclabilità.

In definitiva, mentre in passato la competitività era giocata singolarmente tra le aziende, già oggi, e presumibilmente sempre più in futuro, la competitività si giocherà fra sistemi logistici, fra sistemi cioè che comprendono a monte i fornitori ed a valle i clienti, ai diversi livelli (imprese di distribuzione, gruppi di acquisto, singoli punti vendita), con una forte attenzione ai consumatori finali.

Una diretta e rilevante conseguenza del passaggio all’integrazione della external supply chain è data dall’ampliamento dell’ambito territoriale di intervento della logistica. Infatti, mentre l’integrazione della internal supply chain coinvolge sostanzialmente solo le strutture aziendali ed è quindi in buona misura dominabile dall’azienda stessa, l’integrazione della external supply chain coinvolge progressivamente le strutture nazionali/sovranazionali. In altri termini, assumono un ruolo rilevante sia l’efficienza del sistema Paese (diffusione e funzionalità delle infrastrutture quali trasporti e comunicazioni, snellezza dei regolamenti, delle procedure e della burocrazia in senso lato), sia il grado di integrazione di un Paese con i suoi mercati di riferimento.

 

2.1.3 La difficile missione della logistica

La logistica è chiamata a gestire:

una gamma assai dilatata di articoli e sensibilmente in crescita (è stato ad esempio stimato che nel solo comparto dei prodotti per la salute, l’igiene, la bellezza e la cura della persona sono presenti sul nostro mercato circa 80.000 codici diversi);

una maggiorefrequenza di lancio di nuovi prodotti, conseguente sia ad un generale accorciamento della vita utile degli stessi, sia alla speranza di centrare con qualcuno di essi i gusti di un importante segmento di mercato; ad esempio nel settore dei prodotti grocery (prodotti per la casa, detersivi ecc.), l’incremento annuo della gamma è dell’ordine del 10%);

la compressione dei tempi di risposta, per seguire prontamente le mutevoli esigenze di mercati turbolenti;

l’incremento della frequenza delle consegne

, sia di materiali e componenti per i processi produttivi, sia di prodotti finiti per i punti vendita (segnatamente, i punti vendita collocati nelle zone urbane ad alto costo per metro quadrato richiedono una elevata frequenza dei rifornimenti per potere utilizzare le loro aree come spazio espositivo aperto al pubblico, piuttosto che come depositi; nei supermercati urbani, per molti prodotti l’unica scorta è quella presente sugli scaffali di vendita);

elevata puntualità delle consegne

, richiesta sia dai sistemi produttivi JIT (per definizione) sia, sempre più frequentemente, dai punti vendita dei prodotti finiti (per evitare interferenze con la presenza dei clienti; a causa di limitazioni poste agli orari di consegna delle merci in ambito urbano, etc.).

 

2.1.4 Il sistema logistico

Il sistema logistico, altrimenti detto "catena logistica" o "filiera logistica" o ancora "industrial supply chain", è l’insieme delle infrastrutture, delle attrezzature, delle risorse e delle politiche operative che permettono il flusso delle merci e delle relative informazioni, dall’acquisizione delle materie prime e dei materiali ausiliari attraverso la produzione fino alla distribuzione dei prodotti finiti ai clienti. I concetti fondamentali che caratterizzano il sistema logistico, nell’impostazione tipica della logistica integrata, sono due:

la considerazione di tutte le attività logistiche come sistema di sottosistemi interrelati;

la gestione di un flusso, fisico e informativo, interfunzionale, contrapposta ad una gestione di tipo settoriale per funzione aziendale o per centro di costo.

Anche se tutte le attività del sistema logistico sono di fatto integrate fra di loro, esse possono essere raggruppate, ai fini dell’analisi, in tre aree significative ed omogenee:

sistema delle strutture fisiche (rete logistica)

, comprendente l’insieme degli impianti, dei sistemi di materials handling, dei collegamenti di trasporto che consentono il flusso fisico dei materiali dalle fonti di approvvigionamento fino ai mercati di vendita;

sistema gestionale

, comprendente tutte le attività a carattere gestionale (politiche, procedure, strumenti, tecniche gestionali e di controllo, etc.) riguardanti sia le singole aree della logistica sia la programmazione e il coordinamento del sistema logistico nel suo complesso. In generale, le principali funzioni/attività del sistema gestionale sono: previsione delle vendite; gestione delle scorte; programmazione della produzione; approvvigionamenti, gestione ordini e fatturazione; servizio al cliente; gestione dei trasporti; gestione degli impianti logistici; pianificazione della logistica; elaborazione e controllo del budget logistico;

sistema organizzativo

, comprendente tutte le strutture organizzative, nonché le risorse manageriali e umane necessarie per gestire al meglio il sistema logistico.

Il sistema logistico taglia trasversalmente tutta l’azienda e risulta necessariamente interfacciato con la produzione, con il marketing e le vendite e, in minor misura, con la funzione amministrativo-finanziaria. Risulta pertanto pesantemente condizionato dalle decisioni prese in queste aree funzionali e, a sua volta, può diventare fattore condizionante nei loro confronti.

Il sistema logistico si configura come un sistema costituito da un insieme di sottosistemi interdipendenti. L’approccio sistemico fornisce dunque un quadro concettuale di riferimento per la progettazione e la gestione del sistema stesso, consentendo di individuare i singoli sottosistemi e di esplicitarne le reciproche relazioni di interdipendenza. La corretta individuazione delle cause che determinano l’insorgere di specifici sintomi di inefficienza in un singolo sottosistema richiede una dettagliata analisi di tutte le possibili relazioni di interdipendenza che legano il sottosistema considerato agli altri.

La visione integrata del sistema logistico consente di perseguire l’ottimizzazione dell’intero sistema, che non necessariamente coincide con l’ottimizzazione dei singoli sottosistemi. Questa impostazione porta ad ottenere riduzioni di costo altrimenti impossibili e un efficace coordinamento del processo logistico superando il tradizionale frazionamento delle responsabilità e quindi un miglioramento del controllo gestionale sull’intero processo e sulle singole componenti.

 

2.1.5. Il canale distributivo

Il canale distributivo può essere definito come la struttura costituita dalle unità organizzative intra-aziendali (vendite, distribuzione, etc.) e/o dagli operatori extra-aziendali (intermediari, grossisti, dettaglianti, distributori terzi, etc.) attraverso cui i materiali, i prodotti finiti o i servizi vengono venduti e trasferiti al consumatore finale. Esso comprende il canale commerciale, nel quale avvengono le transazioni tipicamente commerciali (vendita, fatturazione, etc.) e il canale logistico in cui avvengono i trasferimenti fisici dei prodotti (trasporti, consegna locale, etc.). Questi due canali possono coincidere totalmente, solo in parte od essere completamente separati.

Il canale distributivo è caratterizzato dalla cooperazione di più imprese aventi come scopo comune quello di far arrivare i prodotti sul mercato nell’assortimento richiesto, nel luogo richiesto e nel tempo richiesto. Questo obiettivo può richiedere che presso ogni nodo della rete distributiva vengano effettuate operazioni di concentramento, selezionamento e smistamento dei prodotti destinati alla vendita.

L’attività di concentramento si riferisce alla raccolta delle merci, generalmente in lotti di grandi dimensioni, provenienti da fonti di approvvigionamento. Il selezionamento (o picking) riguarda la preparazione dell’insieme di prodotti, nella gamma e nella quantità richiesta, destinati ai diversi nodi, collocati a valle, nella rete distributiva; l’attività di smistamento consiste nel far arrivare i prodotti nell’assortimento richiesto, nel luogo di destinazione e nel tempo assegnato. Ciò comporta un incremento del valore aggiunto dei prodotti e giustifica di conseguenza l’esistenza di intermediari (ad esempio grossisti) nel canale distributivo che collega l’azienda produttrice al consumatore finale.

La razionalizzazione della struttura del canale distributivo presuppone che le funzioni svolte dai diversi intermediari presentino le minime sovrapposizioni e duplicazioni. Dal punto di vista logistico le attività significative che avvengono all’interno del canale distributivo sono: il trasporto, lo stoccaggio e la movimentazione dei prodotti.

 

Le attività di trasporto sono connesse con le funzioni di trasferimento, raccolta e smistamento dei prodotti presso i diversi operatori presenti nella rete distributiva.

Le attività di stoccaggio si rendono necessarie nei vari nodi del canale distributivo sia perché la raccolta/selezionamento/smistamento dei materiali deve essere normalmente effettuata in anticipo rispetto al manifestarsi della domanda commerciale sia per tener conto delle caratteristiche di variabilità della domanda stessa.

 

Le attività di movimentazione all’interno degli impianti di distribuzione presentano una elevata incidenza sui costi complessivi di distribuzione. E’ pertanto opportuno ridurre al minimo le manipolazioni della merce in transito lungo il canale distributivo, sia riducendo i nodi sia ipotizzando opportune unità di carico.

La rete logistica è costituita di "nodi" (corrispondenti agli impianti produttivi e distributivi) e di "archi" (corrispondenti alle operazioni di trasporto fra un nodo e l’altro). Dal punto di vista dinamico la rete logistica può essere vista come un insieme di flussi di materiali in cascata, regolati dall’andamento della domanda commerciale, in cui i "nodi" di livello inferiore vengono riforniti dai "nodi" di livello superiore. I mezzi di movimentazione e di trasporto costituiscono il supporto fisico che consente il flusso dei materiali attraverso i nodi della rete.

In generale le relazioni esistenti all’interno della rete logistica sono di due tipi: spaziali e temporali. La struttura spaziale della rete riguarda la modalità di dislocazione degli impianti e la configurazione dei relativi collegamenti. La struttura temporale della rete riguarda la distribuzione temporale dei flussi di materiali e le conseguenti variazioni dei livelli di scorte localizzate negli impianti. I collegamenti fra i nodi della rete logistica possono presentare caratteristiche estremamente complesse e diversificate: interscambi fra stabilimenti; spedizioni dirette da stabilimento a cliente; spedizioni dirette da magazzino centrale a cliente, etc.

I nodi della rete logistica possono essere distinti in nodi terminali (fornitori da un lato e clienti dall’altro) e nodi intermedi. Questi ultimi possono essere a loro volta distinti in impianti di produzione ed in impianti di tipo logistico (centri distributivi, depositi periferici, transit point, etc.).

L’inserimento di magazzini intermedi all’interno della rete logistica è motivato fondamentalmente da due ordini di ragioni: esigenze di livello di servizio (localizzare il prodotto finito il più vicino possibile al mercato) oppure esigenze di riduzione dei costi logistici (raggruppare le spedizioni relative a diversi prodotti in modo da ottenere significative economie di trasporto). Il primo caso è tipico dei depositi periferici localizzati nelle aree di mercato, il secondo è tipico dei centri distributivi che raccolgono le merci provenienti da numerosi fornitori e riforniscono i clienti ottimizzando i carichi mediante il raggruppamento di prodotti diversi.

Dal punto di vista temporale i flussi di materiali all’interno della rete e gli accumuli di scorte localizzati negli impianti devono consentire l'integrazione dei diversi cicli operativi (cicli di approvvigionamento, cicli di produzione, cicli di trasporto, cicli di consumo) dalla fase di approvvigionamento alla vendita finale.

 

Occorre osservare che i cicli di trasporto risultano strettamente dipendenti dalla configurazione spaziale della rete.

Gli accumuli di scorte nei nodi della rete sono resi necessari dall’impossibilità di ottenere una perfetta sincronizzazione dei diversi cicli operativi, ciascuno dei quali è subordinato a vincoli specifici.

 

2.1.6 Magazzini e piattaforme logistiche

Mentre in passato il magazzino era spesso considerato un semplice "contenitore", tendenzialmente isolato dal contesto in cui si trovava ad operare, oggi, la nuova tendenza, dettata dalla visione integrata della catena logistica, vede invece i magazzini come "nodi" fondamentali della rete logistica, con una loro funzionalità definita dalla specifica collocazione all’interno di tale rete.

Le principali funzioni operative dei magazzini possono essere ricondotte allo stoccaggio, movimentazione e controllo delle scorte e allo smistamento delle merci in arrivo/partenza a seconda delle diverse origini/destinazioni. Per quanto riguarda la prima funzione l’impiego del magazzino si rende necessario nei "nodi" della rete logistica in cui, per svariati motivi si verifica la formazione di scorte, che solitamente deriva dall’impossibilità di ottenere una soddisfacente sincronizzazione dei flussi di materiali, in ingresso ed in uscita, facenti capo a specifici nodi della rete logistica, oppure dall’esigenza di garantire un desiderato livello di servizio al mercato.

Dal punto di vista della collocazione all’interno della filiera logistica i magazzini possono essere suddivisi in:

magazzini di fabbrica: magazzini di materie prime, semilavorati, interoperazionali (utilizzati come polmone di disaccoppiamento tra due fasi successive del processo produttivo);

magazzini di rete: magazzini di prodotto finito interfacciati con il mercato dei clienti.

I magazzini di prodotto finito possono a loro volta essere suddivisi, in relazione alla funzione svolta o alla loro collocazione all’interno della rete distributiva, in:

magazzini centrali, spesso annessi agli stabilimenti di produzione;

centri distributivi: si tratta di magazzini collocati in una posizione intermedia all’interno della rete distributiva (con funzione di copertura di una specifica area geografica), cui fanno capo i materiali provenienti da diversi fornitori e/o stabilimenti di produzione. Tale concentrazione consente la formazione di carichi completi, comprendenti il mix di prodotti desiderato, destinati ai diversi clienti della zona servita (più raramente anche a depositi periferici). E’ la tipica struttura utilizzata dai principali operatori della grande distribuzione per servire i punti vendita al dettaglio;

magazzini periferici, caratterizzati da una prevalenza della funzione di picking (allestimento e preparazione ordini) e dislocati nei diversi bacini di domanda. Sono usualmente realizzati per garantire un adeguato servizio ai clienti in termini di tempo di consegna nonostante la dispersione geografica del mercato. E’ una struttura tipica nel settore dei beni di largo consumo;

transit point

(centri di smistamento, piattaforme di transito): infrastrutture in cui le merci in consegna ai clienti giungono dal magazzino centrale, generalmente a carichi completi, e vengono successivamente smistate e trasferite sugli automezzi di piccole dimensioni adibiti alla consegna locale. Le merci giacenti presso il transit point sono costituite unicamente da scorte in transito (verso il cliente o di ritorno verso il produttore).

Indipendentemente dalle caratteristiche dimensionali o operative, un magazzino è un sistema a blocchi comprendente diversi sottosistemi interagenti: ricevimento e controllo merci; stoccaggio prodotti; prelievo di unità di carico; prelievo frazionato (picking); imballaggio e altre lavorazioni; spedizione.

Alle attività tradizionali si aggiungono spesso attività innovative quali la personalizzazione dei prodotti (per area di mercato, per canale di vendita, per singoli clienti, etc.), l’assistenza tecnica ai prodotti (servizio di riparazione, di sostituzione temporanea, di installazione, etc.), la gestione dei resi e dei dismessi (raccolta/preselezione di prodotti e/o imballaggi resi/dismessi, raccolta dei prodotti scaduti, etc.).

Per quanto riguarda il layout complessivo del magazzino la tendenza è quella di adottare una disposizione delle aree funzionali coerente con il flusso dei materiali in modo da minimizzare i costi di movimentazione.

Il concetto di piattaforma logistica è utilizzato in questo contesto con significati profondamente diversi, da cui deriva una ambiguità di interpretazione. Nell’accezione che appare più adeguata il termine piattaforma logistica è utilizzato per indicare un complesso organico di strutture ospitanti una pluralità di imprese che forniscono a terzi o che autoproducono servizi destinati allo scambio merci, allo stoccaggio, smistamento, imballaggio, consolidamento dei carichi, etc.; di solito è ubicata in un baricentro territoriale ed economico ed è fortemente integrata con la rete di distribuzione locale. Requisito essenziale: la dotazione di un sistema informativo che permetta di svolgere una funzione preminente nell’organizzazione e nel raggruppamento dei flussi di traffico.

Per completezza si deve considerare che spesso il termine piattaforma è utilizzato per indicare anche:

un centro polifunzionale attrezzato e specializzato per smistare, conservare, caratterizzare le differenti tipologie di merce e, a richiesta, effettuare operazioni di sorting o confezionamento;

un deposito centrale tale da costituire il punto nevralgico di una rete distributiva di un produttore;

il transit point di un vettore.

 

2.2 La terziarizzazione della logistica

2.2.1 Definizione di outsourcing

La terziarizzazione (outsourcing) si configura come il processo attraverso il quale le aziende assegnano per un periodo contrattualmente definito a fornitori esterni la gestione operativa di una o più funzioni logistiche (trasporto primario, distribuzione finale, stoccaggio, allestimento ordini, etc.) o di insiemi di attività logistiche concatenate in interi processi aziendali, a cui sono aggregabili altre attività prossime alle attività logistiche (imballaggio e personalizzazione dei prodotti, assicurazione delle merci, sdoganamento e pratiche bancarie, controlli qualità, operazioni amministrative, etc.).

La terziarizzazione trasforma di fatto un’attività marginale o non strategica di un’azienda nell’attività principale (core business) di un’altra.

Una recente indagine condotta da MarketLine International (EU Logistics, 1997) ha rilevato quali sono le principali motivazioni che spingono le aziende alla terziarizzazione (riportate in ordine decrescente di importanza):

riduzione dei costi legati alle attività da terziarizzare;

focalizzazione sul proprio core business;

maggiore flessibilità operativa;

aumento di produttività ed efficienza nell’esecuzione delle attività da terziarizzare;

mancanza al proprio interno di know-how specialistico e di tecnologie innovative;

aumento del livello e degli standard di servizio (sia verso l’interno sia verso l’esterno).

 

2.2.2 Quantificazione del mercato della logistica

Nell’affrontare questo tema si pone da subito un problema di definizione e una questione di metodo. E’ necessario in primo luogo definire cosa si intende per costo delle attività logistiche e come tale costo possa essere scomposto in componenti elementari. Sono possibili almeno due approcci:

per centri di costo (approvvigionamenti, magazzini, distribuzione, amministrazione, etc.);

per attività omogenee (trasporto primario, stoccaggio, movimentazione interna e picking, mantenimento a scorta, trasporto secondario, gestione ordini, etc.).

L’articolazione del costo logistico dovrebbe giungere ad identificare attività il cui costo sia guidato da un insieme omogeneo di fattori di allocazione dei costi. Ad esempio il costo delle attività di picking dipende significativamente dal numero di linee d’ordine che occorre allestire e dalle caratteristiche pondo-volumetriche dei pezzi oggetto di prelievo e delle unità di carico da cui si effettua il prelievo. In modo analogo il costo del trasporto primario dipende dal modo di trasporto, dalla tratta considerata e da alcune proprietà della merce trasportata (quali densità, pericolosità, valore, etc.). Il costo del trasporto secondario è invece influenzato da fattori assai diversi quali ad esempio il numero e la densità dei punti di consegna ed il quantitativo medio per consegna. D’altro canto una articolazione spinta dei costi logistici potrebbe scontrarsi con la difficoltà pratica di ottenere tali dati dagli operatori del settore.

In secondo luogo si può procedere alla quantificazione dei costi logistici assumendo due diverse visuali:

per azienda / settore;

per filiera logistica.

Secondo la visione per azienda, i costi considerati sono solo i costi delle attività logistiche "controllate" dall’azienda in esame. Tale approccio risponde ad una esigenza di misurabilità: una azienda ha dati ragionevolmente certi in merito ai costi che può controllare. Al vantaggio della misurabilità si contrappone però lo svantaggio della parzialità di indagine: alcuni costi logistici sono annegati nei costi di acquisto, se sostenuti dai fornitori, oppure fuori dal campo di indagine, se saranno sostenuti dai clienti.

Secondo la visione per filiera si esaminano i costi delle attività logistiche dell’intera filiera a partire dalla produzione delle materie prime fino alla consegna del prodotto al cliente finale. L’approccio per filiera richiede di:

definire la struttura della filiera, ossia la successione di attori coinvolti nel processo logistico;

identificare per ciascun attore i costi delle attività logistiche, avendo l’accortezza di considerare una sola volta i costi delle attività di interfaccia (tipicamente trasporti e gestione ordini).

Sommando i costi logistici dei diversi attori si ottiene l’effettivo costo delle attività logistiche. L’approccio per filiera è indubbiamente il più coerente con la definizione di logistica. Presenta d’altra parte l’inconveniente di richiedere il coinvolgimento di tutti gli attori della filiera in modo che tutte le componenti di costo siano identificate e quantificate da chi ne ha il controllo.

Le attività di analisi quantitativa hanno dovuto far fronte ad una disomogeneità nei dati di base. Pertanto nel corso della fase conoscitiva sono stati condotti incontri con operatori del settore e interlocutori privilegiati, il cui apporto critico ha costituito un importante riferimento per l’integrazione e la validazione delle analisi statistiche.

Una prima fonte di dati è lo studio ELA-AT Kearney realizzato con l’obiettivo di riconoscere e caratterizzare comportamenti e pratiche di eccellenza nel contesto della logistica europea. L’indagine è stata condotta su circa 1000 aziende europee (dei principali settori industriali e di distribuzione, suddivise in grossisti e dettaglianti) tramite questionario e più particolareggiatamente tramite intervista diretta. Una sezione dell’indagine riguarda nello specifico l’analisi dell’incidenza dei costi della logistica sul fatturato aziendale. L’analisi mantiene una visione per azienda e sviluppa una articolazione dei costi logistici per macro-attività omogenee (trasporto, immagazzinaggio, amministrazione, scorte) – si veda figura 2.1.

Nel complesso l’indagine rivela una incidenza media dei costi logistici sul fatturato pari al 10,1%, significativamente variabile da settore a settore e anche nell’ambito dello stesso settore. Nei mesi a venire si renderà disponibile una versione aggiornata dello studio ELA-ATKearney che consentirà di cogliere l’evoluzione nel tempo dell’incidenza dei costi logistici sul fatturato. Come anticipazione, la figura 2.2 riporta una sintesi dell’evoluzione dell’incidenza dei costi logistici mediati sui diversi settori dal 1987 al 1998 ed in aggiunta la previsione al 2003.

Una seconda fonte è lo studio CENSIS - BNC (Convergere sulla logistica, 1998) che si pone l’obiettivo di monitorare il sistema della domanda e offerta di infrastrutture e servizi per la logistica delle imprese con specifico riferimento alla realtà italiana. L’indagine è stata effettuata su un campione di 600 aziende. Lo studio indica un’incidenza media dei costi logistici pari al 7,3% del totale dei costi aziendali (10% per le PMI e 5% per la grande industria). Il dato quindi non è direttamente confrontabile con lo studio ELA-AT Kearney in quanto è diversa la base considerata (costi aziendali versus fatturato).

Una ulteriore fonte è il Database Herbert W. Davis che riporta l’incidenza dei costi logistici per alcune nazioni europee (si veda la figura 2.3).

Lo studio CONFETRA (Fattura Italia, 1998) si è posto l’obiettivo di quantificare il valore dei costi logistici per il complesso delle aziende italiane. Sono in primo luogo considerati i settori merceologici ISTAT riclassificati in nove macro-settori. Per ciascun macro-settore si è proceduto ad identificare il fatturato (delle aziende manifatturiere con più di 10 addetti) e a stimare l’incidenza percentuale dei costi logistici sul fatturato (si veda figura 2.4). Il prodotto tra fatturato e incidenza percentuale dà ovviamente il totale dei costi logistici per macro-settore. La stima dell’incidenza dei costi logistici per settore è stata condotta suddividendo i costi in due sole categorie: costi di trasporto e altri costi logistici.

I costi di trasporto sono stati stimati piuttosto dettagliatamente sulla base di una analisi del fatturato delle principali aziende fornitrici di servizi di trasporto in Italia. I dati sono stati opportunamente corretti per tenere conto del cosiddetto "problema della catena dell’intermediazione": nel valutare la "Fattura Italia" dei servizi logistici e di trasporto conto terzi è necessario tenere conto di come si sviluppano le catene logistiche, al fine di evitare duplicazioni (tipiche nel settore dell’autotrasporto in cui, ad esempio, nel fatturato di uno spedizioniere rientra anche il fatturato del trasportatore che effettua il trasporto come sub-vettore).

Per quanto concerne gli altri costi logistici lo studio ha cercato di stimarne l’incidenza per diversi settori industriali. Si sono derivate tali incidenze incrociando i risultati dei principali studi esistenti a livello nazionale ed internazionale (si vedano le fonti precedentemente citate) con interviste individuali ad un panel di esperti e operatori appartenenti ai vari settori.

Dalle interviste è emerso come l’approccio seguito sia di fatto coerente con una visione per filiera piuttosto che con una visione per azienda. Evidenza ne sia il fatto che l’incidenza percentuale dei costi logistici è nettamente superiore rispetto ai valori presentati dalle altre tre fonti (ELA-AT Kearney, BNC-Censis, Davis Database) i cui risultati fanno riferimento ad una visione per azienda. L’approccio per filiera conduce necessariamente a valori più elevati di incidenza dei costi logistici in quanto considera, per definizione, il costo di tutte le attività logistiche indipendentemente dall’attore che li sostiene e li rapporta al fatturato derivante dalla vendita del prodotto al cliente finale. Applicando infine l’incidenza dei costi logistici (19%) ai fatturati delle aziende con più di 20 addetti (analisi ISTAT) si ottiene una stima dei costi logistici a livello Italia. Si presentano infine i risultati di alcuni studi di filiera logistica – elettrodomestici, editoria, tessile-abbigliamento, grocery e automotive– istruttivi dal punto di vista metodologico ed esemplificativi dell’incidenza dei costi logistici sul valore finale del prodotto (figure 2.5, 2.6, 2.7, 2.8 e 2.9 a fine capitolo).

 

2.2.3 Tipologie di terziarizzazione

Si possono identificare diverse strade che conducono alla terziarizzazione dei servizi logistici:

l’azienda cliente individua il fornitore di servizi logistici con riconosciuta qualifica e adeguata massa critica, e mediante un contratto di fornitura di servizi logistici, gli affida la gestione delle attività logistiche;

l’azienda cliente cede ad una terza parte un proprio ramo d’azienda. Tale accordo può avvenire con la sola cessione di personale (outplacement) all’operatore di servizi logistici che provvede alla gestione in-house delle attività logistiche o, in alternativa, con la cessione anche di aree, apparecchiature e impianti dell’azienda cliente. Secondo questo approccio si sono realizzate recentemente importanti esperienze di partnership, ad esempio nei settori automotive e alimentari freschi;

l’azienda cliente delega le parti meramente esecutive delle attività logistiche (movimentazione, trasporto, magazzinaggio, ecc.) ma ne mantiene il controllo, e ricerca la disponibilità di uno o più fornitori specializzati per i singoli servizi. Questo può avvenire secondo due modalità:

l’azienda cliente crea una business-unit, specializzata nel servizio preso in considerazione, che si configura attorno alla precedente funzione aziendale di cui rileva le risorse. Mediante un processo di spin-off la funzione logistica di un’azienda si trasforma in società di servizi logistici conto terzi e si rivolge al mercato esterno, pur mantenendo (almeno all’inizio) come business principale la gestione della logistica dell’azienda di provenienza. Esempi importanti possono essere riscontrati nei settori degli elettrodomestici, alimentari secchi, abbigliamento, chimico-farmaceutico;

l’azienda cliente e il fornitore di servizi logistici sviluppano un’attività imprenditoriale congiunta, che assicuri la reale possibilità di sinergie con flussi aggiuntivi e contributi di esperienza e di personale paritetici. Esempi di questo tipo si sono riscontrati nel settore pneumatici e, recentemente, nel settore alimentari freschi.

 

2.2.4 Grado di terziarizzazione

Con riferimento alla terziarizzazione dei servizi logistici integrati in Italia si è ancora in una fase preliminare, ben differentemente da quanto avviene nel settore del trasporto. L’indagine Censis - BNC 1997 ha rilevato che il 90% delle imprese italiane manifesta una bassa propensione alla terziarizzazione delle attività logistiche, per motivi che dipendono sia da fattori strutturali sia da scarsità del mercato dell’offerta dei servizi.

Sebbene l’Italia sia oggi il quarto più grande mercato logistico europeo, il ricorso alla terziarizzazione delle attività logistiche è relativamente poco diffuso in questo Paese rispetto alla media degli altri Paesi europei. Come evidenziato dallo studio MarketLine citato in precedenza il grado di terziarizzazione delle attività logistiche in Italia risulta tra i più bassi in Europa (si veda la figura 2.10) ed è destinato a crescere significativamente nel prossimo futuro (quasi il 5% all’anno).

Anche gli opinion leader intervistati sono concordi con l’affermare che l’outsourcing delle attività logistiche ha davanti a sé grandi spazi e potrà rapidamente recuperare l’apparente ritardo verso i Paesi europei, dove il fenomeno è già più consolidato. Le attività logistiche che si situano vicino alle interfacce con gli altri attori della supply chain vengono considerate come principali candidate all’outsourcing, mentre attività di supporto ai processi interni vengono considerate molto meno frequentemente.

Secondo una ricerca condotta dal CSST (Prospettive del trasporto merci a medio e lungo termine in Italia, 1997) con riferimento alle aziende italiane, le attività logistiche maggiormente terziarizzate da parte delle circa 200 aziende costituenti il campione sono quelle che riguardano i trasporti e le attività ad essi più strettamente correlate. Solo in minima parte risultano invece terziarizzate le attività maggiormente legate alle fasi di stoccaggio e di produzione, quali il controllo di qualità, la gestione degli ordini e le attività di pianificazione e amministrazione.

Anche lo studio precedentemente citato dell’ELA-ATKearney (1993) stima il grado di terziarizzazione delle attività logistiche con riferimento al campione di 1000 aziende europee. Il grado di terziarizzazione delle principali attività logistiche secondo quanto riportato dallo studio del CSST e da ELA-ATKearney è presentato nelle figure 2.11 e 2.12.

Queste ultime fonti evidenziano un grado di terziarizzazione significativamente superiore rispetto a quanto riportato nello studio della MarketLine precedentemente citato. La ragione dovrebbe essere ricercata nel fatto che la MarketLine pare consideri nel computo del grado di terziarizzazione solo i casi in cui una azienda ha ceduto la maggior parte o tutte le attività logistiche.

Lo studio CSST rileva inoltre l’esistenza di una correlazione tra la dimensione aziendale, il livello di internazionalizzazione dei mercati di sbocco e le quote di terziarizzazione dei trasporti, come evidenziato nella figura 2.13. Anche a livello contrattuale, mentre le PMI (piccole e medie imprese) sono legate da rapporti di fornitura meno strutturati e di breve durata (contratti annuale), la grande impresa tende a sviluppare un forte controllo dei processi logistici e di trasporto, principalmente attraverso relazioni di partnership con operatori strutturati e dotati di una rete di collegamenti nazionali ed internazionali.

Anche per quanto riguarda le altre funzioni logistiche non di trasporto, le grandi aziende dimostrano una propensione alla terziarizzazione maggiore delle imprese di dimensione più piccola (si veda la figura 2.14). Dallo studio CSST risulta, ad esempio, che la maggioranza delle imprese della classe di fatturato più alta ha almeno in parte terziarizzato le funzioni di immagazzinamento e di picking, mentre nessuna delle aziende di piccolissima dimensione (meno di 10 miliardi di fatturato annuo) ha terziarizzato neppure in parte tali funzioni.

 

2.2.5 Impatto innovativo della terziarizzazione sul settore del trasporto

Lo studio MarketLine International citato rivela che il maggiore operatore logistico italiano (Tecnologistica) occupava già nel 1996 il dodicesimo posto nella graduatoria dei più grandi fornitori di servizi logistici europei. Il secondo operatore a capitale italiano per dimensione non compare tra le prime 20 aziende europee mentre il più grande fornitore di servizi logistici europeo (Exel Logistics) è 5 volte più grande del più grande italiano. Nel frattempo Tecnologistica è stata acquisita da TNT (gruppo Poste Reali Olandesi).

Essendo l’Italia un importatore netto di merci (circa 90 milioni di tonnellate annue esportate contro i 290 milioni importati) è certamente più complesso per un operatore italiano presidiare i flussi dalle fonti di fornitura (fabbriche, depositi centrali a livello mondiale o europeo) se queste sono localizzate in Paesi diversi dall’Italia.

Per quanto riguarda l’analisi del presidio delle destinazioni (mercati di sbocco), la profonda conoscenza della realtà locale, oltre che la reputazione costruita negli anni, pongono gli operatori italiani in posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti stranieri. Ed infatti, nonostante l’Italia sia il quarto mercato europeo per spesa logistica complessiva (dopo Germania, Francia e UK), ben sei dei primi dieci più grandi operatori logistici a livello europeo non operano direttamente in Italia, mentre l’ingresso del capitale straniero è avvenuto unicamente attraverso l’acquisizione di operatori italiani. Le principali barriere all’ingresso degli operatori stranieri sono state proprio quelle peculiarità del nostro Paese (precaria situazione infrastrutturale e elevata polverizzazione dei punti di consegna).

Una domanda di servizi prevalentemente elementare ha determinato un offerta rudimentale fatta da molte aziende di piccole dimensioni, spesso padronali di dimensioni sub-critiche e spesso legate a pochi clienti storici. In questo panorama risulta difficile per gli operatori logistici riuscire a generare quelle risorse finanziarie necessarie per condurre un processo di espansione sia all’interno del Paese che all’estero.

Opinione diffusa tra gli esperti del panel intervistato è che, probabilmente, si assisterà ad un processo di razionalizzazione del settore spinto dalla progressiva erosione dei margini di guadagno che inevitabilmente porterà le aziende ad effettuare una serie di interventi di riorganizzazione e ristrutturazione per recuperare efficienza e che farà prevalere quegli operatori in grado di raggiungere adeguate economie di scala. In tal senso la terziarizzazione della logistica si propone come soluzione per ridurre l’intensità di traffico delle merci mediante logiche e criteri di razionalizzazione e sincronizzazione dei flussi fisici e dei flussi informativi.

 

 

2.3 Il mercato italiano dei sistemi informatici per la logistica

I prodotti software che ricoprono funzionalità rientranti nella sfera di controllo della logistica integrata possono essere classificati nelle seguenti categorie:

sistemi informativi aziendali in grado di ricondurre tutte le funzioni aziendali in un unico quadro gestionale, usualmente indicati con l’acronimo ERP (= Enterprise Resource Planning). Tipicamente coprono le seguenti aree: Amministrazione, Commerciale, Logistica e Produzione, Risorse Umane. I sistemi ERP sono orientati a gestire i fabbisogni informativi "generici", mentre la copertura di fabbisogni informativi "specifici" (produzione, magazzino, distribuzione, controllo delle prestazioni logistiche, etc.) sono demandati a sistemi specifici nonostante il tentativo di alcuni sistemi ERP di integrarsi con moduli aventi funzionalità avanzate;

sistemi per la gestione operativa del magazzino, usualmente indicati con l’acronimo WMS (= Warehouse Management Systems). Tipicamente coprono le seguenti aree: presa in carico delle merci in entrata, convogliamento della merce nelle aree di stoccaggio, supporto all’evasione degli ordini, gestione del calendario di magazzino, produzione automatica della documentazione, gestione degli inventari, statistiche di supporto, etc.;

sistemi per la gestione delle attività di trasporto, usualmente indicati con l’acronimo TMS (= transportation management systems) oppure come "Transport Planning & Scheduling". Sono compresi in questa classe sistemi per la gestione ottimale dei piani di carico come sistemi per l’ottimizzazione dei giri di consegna;

sistemi per la programmazione avanzata della produzione, usualmente indicati con l’acronimo APS (= Advanced Planning and Scheduling). Generalmente coprono le seguenti funzionalità: piano principale di produzione (MPS), calcolo del fabbisogno di materiali (MRP), calcolo dei fabbisogni di capacità (CRP), schedulazione a capacità finita (FCS);

sistemi di previsione della domanda commerciale;

sistemi di supporto alla progettazione e gestione di reti distributive;

sistemi di monitoraggio e controllo del flusso dei materiali (tracking & tracing) all’interno del sistema produttivo, usualmente indicati con l’acronimo MES (= Manufacturing Execution Systems);

sistemi di monitoraggio e controllo del flusso dei materiali (tracking & tracing) nel sistema distributivo, comprendente ad esempio i sistemi per la localizzazione satellitare degli automezzi (GPS = Global Positioning System);

sistemi di gestione della supply chain, usualmente indicati SCM (= Supply Chain Management). L’attenzione del management si è focalizzata sulla funzione logistica come area centrale di semplificazione, ottimizzazione e controllo dei flussi operativi, innescando progetti di profonda revisione e ristrutturazione dell’assetto distributivo. In quest’ottica hanno assunto crescente importanza gli strumenti volti a implementare una gestione informatica e telematica delle relazioni commerciali tra gli operatori coinvolti lungo la supply chain.

Il potenziamento dei sistemi informativi è una necessità che sia le aziende clienti sia i fornitori di servizi logistici devono affrontare, in quanto la logistica si trasforma sempre più da gestione dei flussi fisici delle merci a gestione e controllo del flusso di informazioni (si muovono più le informazioni che non le merci). In un rapporto di partnership, il fornitore di servizi logistici non è più soltanto il braccio operativo del cliente, ma pianifica e controlla i flussi di merce in arrivo e in partenza nei vari nodi della rete logistica, progetta e realizza gli interventi migliorativi del servizio, gestisce il livello delle scorte e il processo di evasione degli ordini (Forecasting, DRP), adotta sistemi tecnologici di interscambio dati (EDI, OLAP), di localizzazione satellitare degli automezzi (GPS) e di monitoraggio e controllo dei flussi (tracking & tracing). Pertanto, per poter sviluppare un’offerta specializzata per i diversi settori industriali, essi devono ampliare le proprie competenze di Information & Communication Technology (ICT) da affiancare alle tradizionali competenze nelle attività logistiche.

Secondo il Rapporto Assinform 1999, il mercato italiano dell’informatica (hardware, software, assistenza e servizi) nel 1998 ha fatturato 26.500 miliardi, con un tasso di crescita pari al 8,5% rispetto all'anno precedente. Se confrontato con gli altri Paesi europei, l’Italia spende meno di un terzo della Germania e circa la metà di Francia e UK, ed è uno dei Paesi con il più basso tasso di crescita annua di spesa (si veda figura 2.15).

 

 

2.4 Logistica e ambiente

2.4.1 Reverse Logistics

In un recente studio (ELA 1995) condotto a livello europeo circa il 75% delle aziende intervistate hanno dichiarato di aver intrapreso azioni atte a ridurre l’impatto ambientale. I principali ambiti di applicazione riguardano la gestione degli imballaggi e dei prodotti dismessi (recupero, riciclaggio, riutilizzo), la riduzione delle emissioni dei veicoli di trasporto e movimentazione, l’adozione di politiche per la razionalizzazione dei viaggi di consegna e la riduzione dell’intensità di traffico.

Per quanto riguarda gli imballaggi, ci si riferisce propriamente agli imballaggi secondari (cartoni e similari) ed agli imballaggi terziari o di trasporto (tipicamente, pallet). Per quanto riguarda i prodotti dismessi, ci si riferisce in particolare ai prodotti voluminosi e/o contenenti sostanze residue potenzialmente pericolose sotto il profilo ecologico-ambientale (automobili, elettrodomestici, apparecchiature da ufficio, calcolatori, etc.).

Un forte agente di cambiamento al riguardo è costituito dall’emergere in tutti i paesi evoluti dei criteri PPP (Polluter Pays Principle) ed EPR (Extended Producer Responsibility), i quali confermano l’affermarsi della concezione di "disfare le cose" per ricavarne elementi riutilizzabili o riciclabili. Ciò implica una revisione del le tecniche di progettazione dei prodotti: il tradizionale "designing for assembly" deve essere integrato dal "designing for disassembly" e dal "designing for reuse & recycling".

Per quanto riguarda propriamente il ruolo della logistica, si va affermando la Reverse Logistics, intesa appunto come la logistica preposta alla efficiente gestione dei materiali di ritorno. Nella Reverse Logistics si tratta di raccogliere gli imballaggi e i prodotti dismessi da una molteplicità di punti origine (potenzialmente da ogni singolo consumatore), di concentrarli in piattaforme di selezione dei materiali e componenti per poi avviarli, a seconda dei casi, alla riutilizzazione piuttosto che al riciclaggio o allo smaltimento. La razionalizzazione di tale complesso processo, che coinvolge i produttori e i distributori dei beni, le aziende private e gli enti pubblici preposti al coordinamento e al controllo, presumibilmente costituirà nel prossimo futuro un rilevante campo di sviluppo e di applicazione delle metodologie proprie della logistica.

 

2.4.2 Ridurre l’intensità di trasporto: l’esperienza ECR

ECR Italia è una associazione fra aziende produttrici (circa 70) e aziende della grande distribuzione (circa 13) operanti all’interno della filiera grocery avente la finalità di sviluppare e diffondere strumenti volti a razionalizzare le prestazioni di filiera (ridurre i costi e migliorare il livello di servizio), costituitasi nel 1994.

Tra il 1995 ed il 1996 è stato condotto uno studio dal titolo "Redesigning the Supply Chain" con la collaborazione di Andersen Consulting e del Boston Consulting Group, con l’obiettivo di tracciare un quadro esaustivo della filiera, di identificare le principali sacche di inefficienza e suggerire possibili soluzioni.

Una prima fase di studio e analisi dei flussi logistici della filiera "grocery" ha messo in evidenza come la filiera distributiva sia sotto-ottimizzata poiché caratterizzata da flussi poco tesi, con costi logistici elevati e livelli di stock in filiera sovrabbondanti: solo il 27% delle consegne avviene in diretta da fabbrica a CeDi/Iper, il 55% prevede un punto di stoccaggio intermedio (deposito centrale o periferico del produttore) ed il restante 18% prevede ben due punti di stoccaggio intermedi. I costi globali della filiera possono essere drasticamente ridotti dando più spazio a configurazioni che prevedano la consegna diretta da fabbrica ai punti di consegna, senza punti intermedi di stoccaggio per le consegne di dimensioni inferiori, grazie a:

lo sviluppo di consegne Multi-Produttore per aumentare i volumi di consegna (Accorpamento Corrieri) e la creazione di Depositi Centrali Multi-Produttore;

la spinta delle consegne multiple (Multi-Drop) a CeDi grazie alla riduzione dei tempi e costi di ricezione;

la spinta del prelievo multiplo alla fabbrica (Multi-Pick);

l’ utilizzo di piattaforme di transito Multiproduttore-Multidistributore (Cross-Dock).

 

Durante la prima fase del progetto, sulla base di una stima del mix dei flussi, i benefici economici ottenibili dall’insieme delle soluzioni è stato stimato pari a circa il 35% del costo legato alla distribuzione e pari al 2,5% del fatturato. Un progetto pilota di razionalizzazione della filiera "alimentari secchi" è stato avviato per verificare a livello di "laboratorio regionale" la fattibilità e i benefici derivanti da una applicazione coordinata di:

soluzioni e mix di flussi logistici individuati nel corso del progetto;

utilizzo differente delle infrastrutture logistiche ed eliminazione dei punti di manipolazione e stoccaggio intermedi tra fabbrica e punto di consegna;

accordi per il coordinamento e la aggregazione di una massa critica a livello locale;

adeguamento delle modalità organizzative (push-pull, scontistica logistica, etc.);

approfondimento delle relazioni tra produttori e distributori (scambio informazioni, condivisione programmi, etc.).

Hanno partecipato al test 16 produttori (Barilla, Carapelli, Colgate, Del Monte, Dolma, Exportex, Heineken, Henkel, Johnson Wax, Lavazza, Reckitt&C, Saiwa, Scott, Sperlari, Unilever) e 7 catene di distribuzione (Conad, Coop, Crai, GS, PAM, Rinascente, Standa) per un totale di 29 punti di consegna concentrati in Lombardia e Emilia Romagna. I risultati principali del progetto pilota sono sintetizzabili come segue:

è stata confermata la fattibilità pratica delle soluzioni testate (Multi-Drop, Cross-Dock, Accorpamento Corrieri, Deposito Multi-Produttore, quest’ultimo solo simulato);

estrapolando i risultati delle singole soluzioni, si è confermato il beneficio economico complessivo ottenibile dalla reingegnerizzazione della filiera logistica (circa 2,5% del fatturato);

con poche eccezioni, tutte le soluzioni sono applicabili a regime senza la necessità di una pesante revisione dei sistemi informativi.

La soluzione Accorpamento Corrieri consiste nell’adozione da parte di un insieme di produttori e/o distributori di un unico corriere almeno su base regionale con l’obiettivo di migliorare l’efficienza in consegna (massa critica produttori) e l’efficienza in raccolta (massa critica distributori). Essa è particolarmente indicata per produttori con un unico deposito centrale o di fabbrica e volumi compresi tra 1 e 4 milioni di colli/anno; drop size a CeDi medio bassa: < 4 pallet/settimana; numero di referenze elevato: > 80; consegne dirette marginali. I benefici ottenibili sono principalmente legati alla riduzione significativa delle tariffe dei corrieri soprattutto nella fase di distribuzione e consegna grazie all’accorpamento dei volumi in consegna (effetti di volume sulla drop size); alla riduzione delle code e dei costi di ricezione a CeDi grazie al minor numero di mezzi che vanno in consegna; alla riduzione significativa dei ritardi di consegna grazie alla definizione di una data comune di consegna prestabilita tra i vari produttori. In figura 2.16 sono illustrati i principali benefici ottenuti nel progetto pilota Accorpamento Corrieri.

La soluzione Deposito Multi-Produttore prevede di realizzare un unico deposito multi-produttore in luogo dei depositi centrali/di fabbrica dei singoli produttori e di ridurre l’ambito di applicazione della soluzione Accorpamento Corrieri alla sola fase di distribuzione Deposito Multi-Produttore ai Cedi/agli Iper. Con riferimento al Deposito Multi-Produttore è stata effettuata soltanto una simulazione che ha mostrato come tale soluzione sia, mediamente su scala nazionale, più competitiva (di un 10-15%) del solo Accorpamento Corrieri. Tuttavia questa soluzione presenta attualmente degli svantaggi in fase di implementazione: è più rigida, in quanto tutti i volumi dovrebbero transitare dal Deposito Multi-Produttore, anche quelli attualmente gestiti in consegna diretta; è costosa da realizzare in quanto, concependo il Deposito Multi-Produttore come l’unico deposito con scorte tra le fabbriche ed i punti vendita, si deve provvedere all’eliminazione del deposito di fondo linea e/o del deposito centrale.

La soluzione Multi-Drop prevede il rifornimento di un certo numero di Cedi/Iper per viaggio direttamente dal deposito centrale/di fabbrica del produttore by-passando i depositi periferici/centrali del produttore. Essa è particolarmente indicata per produttori con un unico deposito centrale o di fabbrica e volumi compresi tra 4 e 10 milioni di colli/anno; drop size a Cedi: media, ossia > 4-5 pallet/consegna; consegne dirette su Cedi medio-grandi. I benefici ottenibili dalla soluzione Multi-Drop sono principalmente legati a: riduzione significativa dei costi di distribuzione lato produttore grazie ad una drastica ristrutturazione dei flussi logistici dovuta al by-pass di depositi periferici ed alla consegna tramite mezzi di portata superiore (ad esempio Lavazza ha testato la consegna ai Cedi Pam Argelato, Nordiconad (MO) e all’iper Pianeta (MO) senza passare dal proprio deposito periferico di Bologna); aumento significativo della frequenza di consegna con relativa riduzione del livello di stock presso i punti di consegna; aumento della saturazione dei mezzi e/o incremento del rapporto bilici/motrici. In figura 4.2 sono illustrati i principali benefici ottenuti nel progetto pilota Multi-Drop.

La soluzione Cross Dock a Iper è una modalità distributiva che prevede di rifornire molti punti di consegna (Iper) con merce proveniente da molti punti origine (depositi di fabbrica dei produttori) attraverso un transit point multi-produttore con funzioni di consolidamento e smistamento (anche picking). I benefici ottenibili sono principalmente legati alla riduzione degli stock-out a Iper grazie alla elevata frequenza di consegna (3 volte/settimana); riduzione del livello delle scorte a Iper sempre grazie alla elevata frequenza di consegna; riduzione del lead time ordine-consegna a 48 ore; riduzione del numero di punti di stock in filiera rispetto alla situazione attuale in cui gli Iper vengono usualmente serviti attraverso un deposito periferico. In figura 2.18 sono illustrati i principali benefici ottenuti nel progetto pilota Cross Dock a Iper.

 

In sintesi, i progetti pilota all’interno del progetto di razionalizzazione della filiera "alimentari secchi" hanno evidenziato come sia possibile ridurre drasticamente il numero dei punti di stoccaggio e l’intensità di traffico ricorrendo più frequentemente a consegne dirette da fabbrica ai punti di consegna, oppure consolidando i carichi presso un numero limitato di piattaforme di transito multi-produttore (piattaforme di cross docking, depositi centrali, piattaforma del corriere nel caso di accorpamento corrieri).

I principali fattori critici per la concreta fattibilità e per garantire l’efficacia delle soluzioni proposte sono i seguenti:

il raggiungimento di una massa critica sia sul versante dei produttori che sul versante dei distributori;

meccanismi di coordinamento dei processi di riapprovvigionamento;

disponibilità di operatori logistici affidabili in grado di gestire il flusso delle merci e delle informazioni.

 

Appendice 2

Tabelle e grafici relativi ai costi logistici

 

Figura 2.1 – Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale (media europea per settore)

Fonte: ELA - AT Kearney ("Excellence in Logistics", 1993)

 

 

Figura 2.2 – Evoluzione dell’incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale

wpe3.jpg (15015 byte)

Fonte: ELA - AT Kearney ("Insight to Impact", 1998)

 

Figura 2.3 – Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale

Fonte: Herbert W. Davis database (1997)

 

 

Figura 2.4 – Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale


 Fonte : CONFETRA ("Fattura Italia", 1998)

 

 Figura 2.5a – Struttura dei costi nella filiera degli elettrodomestici bianchi

wpe4.jpg (17367 byte)

 

 

Figura 2.5b – Struttura dei costi logistici nella filiera degli elettrodomestici bianchi (100 = totale dei costi logistici; tali costi rappresentano il 18,5% del fatturato di filiera)

 

 

Figura 2.6a – Struttura dei costi nella filiera del tessile-abbigliamento

 

 

Figura 2.6b – Struttura dei costi logistici nella filiera del tessile-abbigliamento (100 = totale dei costi logistici; tali costi rappresentano il 14,5% del fatturato di filiera)

 

 

 

Figura 2.7a – Struttura dei costi nella filiera dell’editoria

 

 

 Figura 2.7b – Struttura dei costi logistici nella filiera dell’editoria (100 = totale dei costi logistici; tali costi rappresentano il 25,7% del fatturato di filiera)

 

 

Figura 2.8a – Struttura dei costi nella filiera del grocery

wpe5.jpg (15643 byte)

 

 

Figura 2.8b – Struttura dei costi logistici nella filiera del grocery (100 = totale dei costi logistici; tali costi rappresentano il 17% del fatturato di filiera)

wpe6.jpg (17097 byte)

 

 

Figura 2.9 – Struttura dei costi nel settore automotive

wpe2.jpg (19126 byte)

 

 

Figura 2.10 – Grado di terziarizzazione delle attività logistiche

Nazione

Grado di terziarizzazione delle attività logistiche

Rilevazione (1997) Previsione (2002)

Incremento

D%

UK

34%

37%

+9%

Francia

27%

33%

+22%

Benelux

25%

28%

+12%

Germania

23%

28%

+22%

Svezia

22%

26%

+18%

Danimarca

20%

24%

+20%

Spagna

18%

23%

+28%

Italia

13%

16%

+ 23%

Fonte: MarketLine International ("EU Logistics", 1997)

 

Figura 2.11 – Grado di terziarizzazione delle attività logistiche

Grado di terziarizzazione di alcune funzioni logistiche :

Fonte :
AT Kearney
1993

Fonte :
CSST
1997

Trasporti di approvvigionamento

74%

Trasporti di distribuzione

82%

Sdoganamento merce

37%

68%

Immagazzinamento e deposito merci

33%

Prelievo e carico dei prodotti

23%

Controllo di qualità

7%

7%

Imballaggio, etichettatura, prezzatura

9%

13%

Altre lavorazioni (EDP, fatturazione, …)

7%

10%

 

 

Figura 2.12 – Grado di terziarizzazione delle attività logistiche e tasso di crescita

fonte: AT-Kearney ("Insight to Impact", 1998)

 

Figura 2.13 – Correlazione tra grado di internazionalizzazione e grado di terziarizzazione

 

  

Figura 2.14 - Grado di terziarizzazione delle attività di magazzino per classi di fatturato

 
Fonte: CSST ("Prospettive del trasporto merci a medio e lungo termine in Italia", 1997)

 

 

Figura 2.15 – Mercato dell’informatica nei principali paesi europei (Fonte. Assinform, 1999)

 

Figura 2.16 – Benefici ottenuti nel pilota Accorpamento Corrieri

   

Da

A

 

Tariffe corrieri (indice) (*)

:

100

77

Lato produttore

Lead Time [gg]

:

7,5

5

Lato produttore

Ritardi di consegna [%]

:

24

1

Lato distributore

Indice di aggregazione

:

1

>3' 4

Lato distributore

(*) Media Emilia Romagna e Lombardia

 

Figura 2.17 – Benefici ottenuti nel pilota Multi-Drop

    Da A  

Costi di distribuzione totali di filiera (indice)

:

100

60' 90

Lato produttore e distributore

Frequenza di consegna [v/sett]

:

1,3

1,8

Lato distributore

Mix bilici/motrici [%]

:

40

55' 60

Lato produttore

Saturazione mezzi [%]

:

65

75' 85

Lato produttore

 

 

Figura 2.18 – Benefici ottenuti nel pilota Cross Dock a Iper

   

Da

A

 

Costi di distribuzione totali di filiera (indice) (*)

:

100

90' 95

Lato produttore e distributore

Stock-out a Iper [%]

:

2,1

1,1

Lato distributore

Livello scorte a Iper (indice)

:

100

40' 50

Lato distributore

Lead time ordine-consegna [ore]

:

72-96

48

Lato distributore

Punti di stock in filiera [N']

:

2

1 (+TP)

Lato produttore

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Séoul
La possibilité de construire d’autres types de navires et de construire des grues portuaires est prévue.
Rixi : avec le décret Omnibus, la phase B du nouveau brise-lames de Gênes est garantie
Rome
Dépenses de 50 millions d'euros autorisées pour 2026 et 92,8 millions pour 2027
Le conflit israélo-iranien pousse Maersk à suspendre ses escales au port de Haïfa
Copenhague
Ceux du port d'Ashdod continueront quant à eux.
Engagement des nations d'Europe du Nord à contrer la flotte fantôme russe
Varsovie
Si les navires ne battent pas un pavillon valable en mer Baltique et en mer du Nord, précisent-ils, nous prendrons les mesures appropriées dans le respect du droit international.
Le trafic de marchandises dans les ports français stable au premier trimestre 2025
Le trafic de marchandises dans les ports français stable au premier trimestre 2025
La Défense
Les conteneurs et le vrac liquide sont en plein essor. Augmentation des charges de déchargement et diminution des charges de chargement.
Cognolato (Assiterminal) : Aujourd'hui plus que jamais, nous avons besoin d'une politique portuaire cohérente
Rome
« Toutes les questions critiques mises en évidence ces dernières années restent encore ouvertes », a-t-il souligné.
Alessandro Pitto confirmé comme président de Fedespedi
Milan
Le conseil d'administration, le conseil d'arbitrage et le conseil des commissaires aux comptes ont été renouvelés
Une action de protestation des marins grecs est houleuse, les syndicats PENEN et PNO lançant de très graves accusations, y compris mutuelles
Le Pirée
La grève, déclarée illégale par la justice, bloque certains navires du groupe Attica dans le port de Patras
Saipem remporte un contrat pour un projet d'extraction de phosphate en Algérie qui comprend la modernisation du port d'Annaba
Milan
La construction de lignes ferroviaires est également prévue
Le canal de Suez célèbre le retour des transits de porte-conteneurs de grande capacité
Le canal de Suez célèbre le retour des transits de porte-conteneurs de grande capacité
Ismaïlia
Aujourd'hui, il a été traversé par le navire « CMA CGM Osiris » qui peut transporter 15 536 EVP
L'OMI, l'OIT, l'ICS et l'ITF demandent instamment la protection des droits des marins contre une criminalisation injuste
Londres
Les « Lignes directrices sur le traitement équitable des marins détenus en relation avec des infractions présumées » ont été adoptées en avril
Les nouveaux tarifs douaniers de Trump affectent également le trafic de conteneurs au port de Long Beach
Long Beach
Au cours des cinq premiers mois de 2025, une augmentation de +17,2% a été enregistrée
Transfert du port de Carrare de l'AdSP ligure à l'AdSP toscane non sans discussion avec les opérateurs
Milan
Dario Perioli, FHP, Grendi et Tarros le demandent
Jusqu'à 768 milliards de dollars d'investissements nécessaires pour adapter les ports mondiaux à la montée du niveau de la mer
New York
Le port de Los Angeles ressent l'impact des nouveaux tarifs sur le trafic de conteneurs
Los Angeles
Une baisse de -4,8% a été enregistrée en mai
Assagenti propose un groupe de travail pour résoudre les problèmes portuaires, logistiques et industriels
Gênes
Un organe consultatif de « résolution de problèmes » composé, en plus des catégories du cluster maritime, des industries manufacturières du quadrant Nord-Ouest
Le trafic de fret au port de Singapour a chuté de -4,6% en mai
Singapour
Une nouvelle grue renversée pour la livraison dans la nouvelle zone portuaire de Tuas
Au premier trimestre 2025, le trafic de marchandises sur le réseau ferroviaire suisse a diminué de -6,4%
Neuchâtel
Performance de service à 2,35 milliards de tonnes-km, en baisse de -8,2%
L'ANGOPI craint que les nouvelles mesures visant à assurer la continuité maritime ne pénalisent les services d'amarrage
L'ANGOPI craint que les nouvelles mesures visant à assurer la continuité maritime ne pénalisent les services d'amarrage
Ischia
Pouvoir : il faut les soustraire à un mécanisme pervers
Le néerlandais HES International va exploiter un terminal vraquier dans le port de Marseille-Fos
Marseille
Le contrat de concession aura une durée minimale de 30 ans
Le gouvernement d'Ibiza s'oppose au programme de nuitée à bord des ferries de Trasmed
Ibiza/Valence
Il est considéré comme un « hôtel clandestin », tandis que la compagnie le définit comme un service de croisière
Bruno Pisano nommé commissaire extraordinaire de l'AdSP de la mer Ligure orientale
Rome
Il prendra ses fonctions lundi prochain
Federlogistica propose une comparaison entre les opérateurs sur la taxe de congestion en attendant une solution du gouvernement
Gênes
Au cours des cinq premiers mois de 2025, le trafic de conteneurs dans le port de Gioia Tauro a augmenté de +10,3%
Joie Taureau
1 813 071 EVP ont été traités
Trasportounito, les temps d'attente des camions dans les ports doivent être payés
Gênes
Tagnochetti : La taxe portuaire vise à redistribuer plus équitablement les coûts de toutes les perturbations
Nomination des commissaires des AdSP de la Tyrrhénienne du Nord, de la Ligurie Ionienne et de la Ligurie occidentale
Rome/Gênes
Les syndicats préoccupés par l'avenir des travailleurs du terminal portuaire de Gênes
L’instabilité politique et la transition écologique sont les principaux problèmes auxquels le transport maritime est confronté
Londres
Ceci est mis en évidence dans le « Rapport du baromètre maritime ICS 2024-2025 »
Présentation du nouveau terminal à conteneurs du port de Termini Imerese
Palerme
Transfert du trafic géré par Portitalia vers le port de Palerme
Une enquête du GCMD confirme l'engagement du secteur maritime en faveur de la décarbonisation
Singapour
Les ports préoccupés par le manque de certitude quant à la demande des compagnies maritimes
La Commission européenne a réidentifié Port-Saïd Est et Tanger Med comme ports de transbordement de conteneurs voisins
Bruxelles
Le transport routier étend l'application des frais de congestion au port de Livourne
Livourne/Rome/Milan/Gênes
Fedespedi, ils ne résolvent pas les problèmes, mais ont pour seul effet d'augmenter les coûts
Le nouveau poste de contrôle frontalier a été inauguré dans le port de Livourne
Livourne
La structure a coûté 15 millions d'euros
Le transfert de 80% du capital de Louis-Dreyfus Armateurs à InfraVia a été réalisé
Suresnes/Paris
La famille Louis-Dreyfus conserve les 20 % restants
Port de Gênes, feu vert pour la prolongation de la concession à Spinelli jusqu'au 30 septembre
Gênes
Ok aussi pour l'extension du groupe Campostano
Le Fonds maritime national a commencé la reconnaissance des bourses
Gênes
Elles sont accordées pour les formations de base et les cours de familiarisation à la sécurité.
RFI et le MIT signent la mise à jour du contrat de programme pour environ 2,1 milliards
Rome
Environ 500 millions d'euros attendus pour la gestion du réseau ferroviaire
San Giorgio del Porto livre un navire pour le soutage de gaz naturel liquéfié
Gênes
Il a été construit pour Genova Trasporti Marittimi
Pisano (AdSP Liguria Orientale) : les ports de La Spezia et de Carrare se sont intégrés presque parfaitement
La Spezia/Bari
Nomination d'un commissaire extraordinaire de l'Autorité portuaire de la mer Adriatique méridionale
Raffaele Latrofa nommé président de l'AdSP de la mer Tyrrhénienne centre-nord
Rome
Il est l'adjoint au maire de Pise
Le constructeur naval indien Mazagon Dock acquiert le contrôle du chantier naval de Colombo au Sri Lanka
Bombay
Investissement d'environ 53 millions de dollars
Le Commissaire de l'Autorité Portuaire de la Mer Ligure Occidentale s'est vu attribuer les pouvoirs et prérogatives du Comité de Gestion
Gênes
La mesure en attendant le rétablissement des organes de direction ordinaires
Le plan opérationnel triennal 2025-2027 de l'Autorité portuaire centrale de l'Adriatique a été approuvé
Ancône
Avis favorable du Sea Resource Partnership Body
La réunion publique du Centre international d'études sur les conteneurs se tiendra à Gênes le 2 juillet
Gênes
Il traitera des transformations physiques du conteneur et de la digitalisation des processus
Andrea Ormesani est le nouveau président d'Assosped Venezia
Venise
Renouvellement du conseil d'administration. Paolo Salvaro conserve son poste de secrétaire général.
Witte (ISU) : En 2024, le secteur du sauvetage de navires s'est stabilisé par rapport au niveau le plus bas d'il y a deux ans
Londres
Le finlandais Elomatic va installer des propulseurs de tunnel sur 11 navires de croisière Carnival
Turku
Les travaux débuteront à l'automne prochain et se termineront en 2028
L'assemblée des Assarmatori se tiendra à Rome le 1er juillet
Rome
« La Méditerranée à contre-courant » le thème de la rencontre
Fincantieri a livré le nouveau navire de croisière Viking Vesta à l'américain Viking
Trieste/Los Angeles
Il a été construit dans le chantier naval d'Ancône
Les garde-côtes de Gênes ont placé le porte-conteneurs PL Germany en détention administrative
Gênes
La marine italienne commande deux nouveaux navires de combat polyvalents à Fincantieri
Trieste
La commande passée à l'entreprise de construction navale s'élève à 700 millions d'euros
Le groupe MSC va gérer les services de croisière dans les ports de Bari et de Brindisi
Bari
Concession de dix ans avec possibilité de prolongation
La Kombiverkehr allemande renoue avec les bénéfices en 2024
Francfort-sur-le-Main
Le niveau des revenus est resté inchangé à 434,6 millions d'euros.
Deltamarin concevra les six nouveaux navires ro-pax commandés par Grimaldi pour les routes méditerranéennes
Turku
LES DÉPARTS
Visual Sailing List
Départ
Destination:
- liste alphabétique
- liste des nations
- zones géographiques
La pratique de la sous-traitance dans la logistique européenne crée un marché du travail parallèle où les droits ne sont pas appliqués
Bruxelles
Présentation du rapport « Désolé, nous vous avons sous-traité »
Demain, Grendi lancera le quatrième navire du groupe sur les routes à destination et en provenance de la Sardaigne
Milan
« Grendi Star », d'une capacité de charge de 2 800 mètres linéaires, reliera Marina di Carrara et Cagliari
Signature d'un contrat de soutien opérationnel aux frégates FREMM entre Orizzonte Sistemi Navali et l'OCCAR
Tarente
L'accord a une valeur totale d'environ 764 millions d'euros
Appel à réformer l'ensemble du système de formation des conducteurs dans le secteur des transports
Rome
Sept propositions présentées
Dans le port de Gioia Tauro, les soldats de la Guardia di Finanza ont saisi 228 kilos de cocaïne
Reggio de Calabre
Deux dockers arrêtés
Port de Livourne, nouvel observatoire pour trouver des solutions au problème de congestion portuaire
Livourne
Marilli : Nous chercherons des solutions pour parvenir à une éventuelle révocation de la taxe portuaire
Lockton PL Ferrari a clôturé le dernier exercice avec un chiffre d'affaires brut de 34 millions de dollars
Gênes
Le volume des primes d'assurance a atteint 350 millions
Le groupe polonais Trans Polonia acquiert la holding néerlandaise Nijman/Zeetank
Tczew
Elle est spécialisée dans le transport et la logistique de produits liquides et gazeux
d'Amico Tankers vend deux pétroliers construits en 2011 pour 36,2 millions de dollars
Luxembourg
Ils seront livrés aux acheteurs d'ici fin juillet et le 21 décembre.
L'Académie de la marine marchande italienne prévoit 13 nouveaux cours gratuits
Gênes
Plus de 300 postes disponibles
Une délégation de Wista Italie visite les ports de Catane et d'Augusta
Catane/août
L'association est composée de femmes qui occupent des postes à responsabilité dans les secteurs maritime, logistique et commercial.
Au cours des cinq premiers mois de 2025, le port d'Algésiras a traité 1,9 million de conteneurs (-6,3%)
Algésiras
Les conteneurs vides ont diminué de -5,5% et les conteneurs pleins de -6,4%
Reway Group entre dans le secteur de la maintenance des infrastructures ferroviaires portuaires
Licciana Nardi
Deux contrats attribués par l'AdSP de la mer Ligure orientale
Delcomar et Ensamar reprennent les services maritimes avec les petites îles sardes
Cagliari
L'appel d'offres pour la concession des connexions pour six ans a été attribué
Port de Trieste, le nouveau Gurrieri torpille le nouveau Torbianelli
Trieste
Russo (Pd) : c'est un jeu de pouvoir sordide
SeaLead, de Singapour, élargit son offre de transport maritime pour relier la Turquie et l'Italie
Singapour
Route connectée aux services transitant par le canal de Suez
Le programme américain Container Security Initiative a été étendu au Maroc
Rabat
Amrani : Consolidons le rôle de Tanger Med en tant que hub maritime sûr et de classe mondiale
Premier trimestre très positif pour la compagnie grecque Euroseas
Athènes
Pittas : la dynamique positive s'est poursuivie au deuxième trimestre
Assonat et SACE présentent un plan pour les ports touristiques italiens
Rome
Kuehne+Nagel a ouvert une nouvelle succursale à Naples
Milan
L'objectif est de soutenir la croissance opérationnelle du groupe dans le sud de l'Italie
RINA a acquis la totalité du capital de Finnish Foreship
Helsinki
L'entreprise basée à Helsinki est spécialisée dans le conseil dans le domaine de l'ingénierie marine et mécanique.
Baisse du trafic de conteneurs dans les ports de Barcelone et de Valence en mai
Barcelone/Valence
Reprise des conteneurs en transit au port catalan
Le trafic annuel de marchandises dans les ports grecs est stable en 2024
Le Pirée
Les volumes nationaux augmentent, tandis que le commerce extérieur diminue
Perplexité des transitaires, des agents en douane et des agents maritimes de La Spezia face au transfert du port de Carrare à l'AdSP toscane
L'épice
Timidement, ils « espèrent que les progrès accomplis jusqu'à présent seront pris en compte »
Francesco Mastro nommé commissaire extraordinaire de l'Autorité portuaire de la mer Adriatique du Sud
Rome
Il prendra ses fonctions le 30 juin.
John Denholm devient le nouveau président de la Chambre internationale de la marine marchande
Athènes
Il succédera à Emanuele Grimaldi dans un an
Des commissaires extraordinaires des deux autorités du système portuaire ligure ont été installés
Gênes/La Spezia
Matteo Paroli et Bruno Pisano à la tête des institutions
Le trafic de conteneurs au port de Hong Kong chute fortement en mai
Hong Kong
1,05 million d'EVP ont été traités (-12,7%)
Assogasliquidi-Federchimica montre la voie pour accélérer la décarbonisation du transport routier et maritime
Rome
Amadei : Notre secteur est prêt et le temps est venu de faire des choix industriels courageux
Le commandement du pétrolier Eagle S accusé d'avoir sectionné des câbles sous-marins dans le golfe de Finlande
Avantages
L'accident a été causé par l'ancre du navire
Plateforme en ligne pour signaler les problèmes critiques qui mettent en danger les travailleurs des transports
Gênes
Il a été préparé par Fit Cisl Liguria
GNV va créer une liaison estivale directe entre Civitavecchia et Tunis
Gênes
Il longera la route historique via Palerme
L'unification des concessions de Grimaldi dans le port de Barcelone est terminée
Madrid/Barcelone
Le contrat expire le 20 septembre 2035.
Au cours des cinq premiers mois de 2025, le trafic de marchandises dans les ports russes a chuté de -4,9 %
Saint-Pétersbourg
Une baisse d'environ -12% a été enregistrée en mai
Raben Logistics Group crée une filiale en Turquie
Milan
Elle comptera 20 employés et un entrepôt cross-dock de 2 000 mètres carrés
Alberto Dellepiane confirmé comme président d'Assorimorchiatori
Rome
La composition de l'ensemble de la direction de l'association reste inchangée
Accord entre Fincantieri et PMM indonésien pour développer des solutions pour faire face aux nouveaux défis sous-marins non conventionnels
PORTS
Ports Italiens:
Ancône Gênes Ravenne
Augusta Gioia Tauro Salerne
Bari La Spezia Savone
Brindisi Livourne Taranto
Cagliari Naples Trapani
Carrara Palerme Trieste
Civitavecchia Piombino Venise
Interports Italiens: liste Ports du Monde: Carte
BANQUE DES DONNÉES
Armateurs Réparateurs et Constructeurs de Navires
Transitaires Fournisseurs de Navires
Agences Maritimes Transporteurs routiers
MEETINGS
L'assemblée des Assarmatori se tiendra à Rome le 1er juillet
Rome
« La Méditerranée à contre-courant » le thème de la rencontre
La réunion publique du Centre international d'études sur les conteneurs se tiendra à Gênes le 2 juillet
Gênes
››› Archives
REVUE DE LA PRESSE
US has its eye on Greek ports
(Kathimerini)
Proposed 30% increase for port tariffs to be in phases, says Loke
(Free Malaysia Today)
››› Index Revue de la Presse
FORUM des opérateurs maritimes
et de la logistique
Intervento del presidente Tomaso Cognolato
Roma, 19 giugno 2025
››› Archives
Attribution des travaux d'adaptation structurelle du quai 23 du port d'Ancône
Ancône
Intervention de plus de 11,8 millions d'euros
Conférence sur le rôle du GNL et du bioGNL pour la décarbonation des transports et de l'industrie
Rome
L'événement Federchimica-Assogasliquidi aura lieu lundi à Rome
Le néerlandais Bolidt renforce sa présence dans le secteur des navires de croisière avec l'acquisition de l'américain Boteka
Hendrik Ido Ambacht
Contship Italia a acquis la société génoise de services douaniers STS
Melzo
L'entreprise ligurienne a été fondée en 1985
Francesco Benevolo a été nommé commissaire extraordinaire de l'AdSP de la mer Adriatique centre-nord
Rome
Il est le directeur des opérations de RAM - Logistique, Infrastructure et Transport
Montaresi démissionne de son poste de commissaire de l'Autorité portuaire de la Ligurie orientale
L'épice
Au cours des huit mois d’administration – souligne-t-il – nous n’avons pas perdu une seule seconde.
Gurrieri a été nommé commissaire extraordinaire de l'AdSP de la mer Adriatique orientale
Trieste
En attendant l'achèvement du processus formel de désignation du président
Les commissaires de l'AdSP de la Ligurie occidentale ont remis leur mandat au ministre Salvini
Gênes
La décision fait partie du processus de désignation et de nomination des nouveaux dirigeants
La Confetra critique les dispositions du décret-loi sur les infrastructures pour le transport routier
Rome
La Confédération demande le blocage du processus de nomination des présidents des autorités portuaires
Les sociétés taïwanaises Evergreen, Yang Ming et WHL ont enregistré une baisse de leurs revenus en mai
Keelung/Taipei
La baisse est accentuée pour les deux principales entreprises
Le sud-coréen KSOE remporte une commande pour la construction de huit porte-conteneurs de 15 900 EVP
Seongnam
La valeur unitaire de chaque navire est d’environ 221 millions de dollars.
Premier terminal portuaire pour le trafic automobile de la compagnie grecque Neptune Lines
Le Pirée
Il sera inauguré l'année prochaine dans le port français de Port-La Nouvelle
L'assemblée de l'association des agents et courtiers maritimes génois se tiendra le 16 juin
Gênes
Table ronde sur Gênes, plaque tournante du Nord-Ouest et de la Méditerranée
Conseil d'administration de BN di Navigazione renouvelé
Gênes
BluNavy vise à atteindre un million de passagers d'ici 2025
Viking Line conçoit le plus grand navire ro-pax entièrement électrique au monde
Viking Line conçoit le plus grand navire ro-pax entièrement électrique au monde
Åland
Trafic mensuel record de conteneurs dans les ports turcs
Ankara
En mai, près de 1,4 million d'EVP ont été traités (+17,6%).
Sergio Landolfi a été élu président de l'Association des douanes du port de La Spezia
L'épice
Le conseil d'administration a été renouvelé
L'élite de l'industrie des ferries participera à la conférence Interferry à Salerne en octobre
Victoria
Événement intitulé « Connexions »
Uniport lance une initiative pour soutenir la recherche sur la SLA
Rome
Collecte de fonds pour le Centre clinique NeMO Serena Foundation Onlus
Le Propeller Club de Gênes a analysé les risques et les opportunités de l'utilisation de l'IA dans les secteurs maritime et des assurances
Gênes
L’importance de la formation à l’utilisation de la technologie a été soulignée
Les Chantiers de l'Atlantique livrent le yacht de croisière de luxe Luminara à la Ritz-Carlton Yacht Collection
Saint-Nazaire
Le navire fera ses débuts en Alaska
- Via Raffaele Paolucci 17r/19r - 16129 Gênes - ITALIE
tél.: +39.010.2462122, fax: +39.010.2516768, e-mail
Numéro de TVA: 03532950106
Presse engistrement: 33/96 Tribunal de Gênes
Direction: Bruno Bellio
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