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4 décembre 2023 - Année XXVII
Journal indépendant d'économie et de politique des transports
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et de la logistique
Ministero dei Trasporti e della Navigazione

Servizio di Pianificazione e Programmazione

I Quaderni del Piano Generale dei Trasporti
(luglio 1999)

Politiche per la logistica e il trasporto merci: logistica e intermodalità



CAPITOLO 2 Logistica e terziarizzazione

 

2.1. La logistica

2.1.1 Definizione di logistica

La logistica era, fino a qualche anno fa, materia delle accademie militari. Lo sviluppo della logistica in campo industriale ha origini piuttosto recenti. In Italia, le prime circoscritte applicazioni (prevalentemente interventi di razionalizzazione nel settore della distribuzione fisica dei prodotti) risalgono agli anni ‘70. Trattando di Logistica Civile occorre in realtà operare una distinzione tra:

Logistica Industriale

(Industrial/Business Logistics) che ha come obiettivo la gestione fisica, informativa, organizzativa del flusso dei prodotti dalle fonti di approvvigionamento ai clienti finali;

Bulk Logistics

, che riguarda la gestione e la movimentazione di materiali sfusi, generalmente materie prime quali petrolio, carbone, cereali, etc., in grossi quantitativi;

Project Logistics

, che riguarda la gestione ed il coordinamento delle operazioni riguardanti la progettazione e la realizzazione di sistemi complessi (centrali elettriche, impianti chimici, stabilimenti industriali, etc.)

Logistica dei Sistemi Riparabili

o RAM (Reliability, Availability, Maintainability) Logistics, che si occupa della gestione dei prodotti ad alta tecnologia (telecomunicazioni, velivoli, armamenti, megacomputer, etc.) per i quali sono essenziali caratteristiche come affidabilità, disponibilità e manutenibilità.

2.1.2 Evoluzione del concetto di logistica industriale

La definizione di logistica industriale ha avuto una significativa evoluzione nel tempo. Nel corso degli anni ’80 la funzione logistica è andata progressivamente consolidandosi nelle aziende, qualificando il proprio intervento e ottenendo considerevoli risultati attraverso l’integrazione della internal supply chain (approvvigionamento-produzione-distribuzione). Questa concezione della logistica che oggi si può definire "tradizionale", rispondeva ad una visione della competitività tra imprese sostanzialmente basata sulla efficienza interna delle imprese stesse. Il focus era posto sulla qualità dei prodotti e sul contenimento dei costi; la strategia per perseguire entrambi questi obiettivi era basata sull’integrazione della internal supply chain.

Un modello concettuale della logistica all’epoca largamente condiviso è stato quello noto come logistics pipeline: la missione della logistica era principalmente rivolta al coordinamento delle funzioni che all’interno dell’azienda gestivano, tradizionalmente in modo autonomo e spesso conflittuale tra loro, il flusso dei materiali e delle relative informazioni, ossia le funzioni: approvvigionamenti, produzione, distribuzione.

La concezione in esame traspare chiaramente anche dalle definizioni di logistica assunte all’epoca dalle diverse associazioni nazionali del settore. Per tutte si può citare quella approvata nel 1985 all’atto della trasformazione del National Council of Physical Distribution Management nell’attuale Council of Logistics Management (USA) e tuttora in vigore: "Il processo di pianificazione, implementazione e controllo di un efficiente ed efficace (dal punto di vista dei costi) flusso e immagazzinamento di materie prime, prodotti in corso di lavorazione, prodotti finiti e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo allo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti".

Nello studio ELA- ATKearney (Logistics Excellence in Europe, 1993), che presenta una sintesi dello stato dell’arte in circa 1000 aziende europee, si evidenzia come solo nel 50% delle aziende il responsabile della logistica abbia anche autorità sul processo di pianificazione della produzione e solo nel 30% sul processo di approvvigionamento.

Questo approccio, ancorchè compiutamente realizzato solo da una parte delle aziende, può essere tuttavia già considerato concettualmente superato. Sia le mutate esigenze dei mercati (consumatori sempre più esigenti), sia le trasformazioni tecnologiche e organizzative in atto nelle imprese (segnatamente, la tendenza verso soluzioni del tipo lean production per quanto riguarda i processi produttivi; verso forme di partnership supportate dalla diffusa adozione di soluzioni extended enterprise per quanto riguarda i rapporti con i fornitori esterni), stanno profondamente modificando la concezione della logistica.

A queste trasformazioni si aggiunge la crescente esigenza di gestire, in modo globalmente più economico ed ecologicamente più appropriato, gli enormi quantitativi di imballaggi e prodotti dismessi al termine della loro vita utile, in modo da aumentarne la riutilizzabilità e la riciclabilità.

In definitiva, mentre in passato la competitività era giocata singolarmente tra le aziende, già oggi, e presumibilmente sempre più in futuro, la competitività si giocherà fra sistemi logistici, fra sistemi cioè che comprendono a monte i fornitori ed a valle i clienti, ai diversi livelli (imprese di distribuzione, gruppi di acquisto, singoli punti vendita), con una forte attenzione ai consumatori finali.

Una diretta e rilevante conseguenza del passaggio all’integrazione della external supply chain è data dall’ampliamento dell’ambito territoriale di intervento della logistica. Infatti, mentre l’integrazione della internal supply chain coinvolge sostanzialmente solo le strutture aziendali ed è quindi in buona misura dominabile dall’azienda stessa, l’integrazione della external supply chain coinvolge progressivamente le strutture nazionali/sovranazionali. In altri termini, assumono un ruolo rilevante sia l’efficienza del sistema Paese (diffusione e funzionalità delle infrastrutture quali trasporti e comunicazioni, snellezza dei regolamenti, delle procedure e della burocrazia in senso lato), sia il grado di integrazione di un Paese con i suoi mercati di riferimento.

 

2.1.3 La difficile missione della logistica

La logistica è chiamata a gestire:

una gamma assai dilatata di articoli e sensibilmente in crescita (è stato ad esempio stimato che nel solo comparto dei prodotti per la salute, l’igiene, la bellezza e la cura della persona sono presenti sul nostro mercato circa 80.000 codici diversi);

una maggiorefrequenza di lancio di nuovi prodotti, conseguente sia ad un generale accorciamento della vita utile degli stessi, sia alla speranza di centrare con qualcuno di essi i gusti di un importante segmento di mercato; ad esempio nel settore dei prodotti grocery (prodotti per la casa, detersivi ecc.), l’incremento annuo della gamma è dell’ordine del 10%);

la compressione dei tempi di risposta, per seguire prontamente le mutevoli esigenze di mercati turbolenti;

l’incremento della frequenza delle consegne

, sia di materiali e componenti per i processi produttivi, sia di prodotti finiti per i punti vendita (segnatamente, i punti vendita collocati nelle zone urbane ad alto costo per metro quadrato richiedono una elevata frequenza dei rifornimenti per potere utilizzare le loro aree come spazio espositivo aperto al pubblico, piuttosto che come depositi; nei supermercati urbani, per molti prodotti l’unica scorta è quella presente sugli scaffali di vendita);

elevata puntualità delle consegne

, richiesta sia dai sistemi produttivi JIT (per definizione) sia, sempre più frequentemente, dai punti vendita dei prodotti finiti (per evitare interferenze con la presenza dei clienti; a causa di limitazioni poste agli orari di consegna delle merci in ambito urbano, etc.).

 

2.1.4 Il sistema logistico

Il sistema logistico, altrimenti detto "catena logistica" o "filiera logistica" o ancora "industrial supply chain", è l’insieme delle infrastrutture, delle attrezzature, delle risorse e delle politiche operative che permettono il flusso delle merci e delle relative informazioni, dall’acquisizione delle materie prime e dei materiali ausiliari attraverso la produzione fino alla distribuzione dei prodotti finiti ai clienti. I concetti fondamentali che caratterizzano il sistema logistico, nell’impostazione tipica della logistica integrata, sono due:

la considerazione di tutte le attività logistiche come sistema di sottosistemi interrelati;

la gestione di un flusso, fisico e informativo, interfunzionale, contrapposta ad una gestione di tipo settoriale per funzione aziendale o per centro di costo.

Anche se tutte le attività del sistema logistico sono di fatto integrate fra di loro, esse possono essere raggruppate, ai fini dell’analisi, in tre aree significative ed omogenee:

sistema delle strutture fisiche (rete logistica)

, comprendente l’insieme degli impianti, dei sistemi di materials handling, dei collegamenti di trasporto che consentono il flusso fisico dei materiali dalle fonti di approvvigionamento fino ai mercati di vendita;

sistema gestionale

, comprendente tutte le attività a carattere gestionale (politiche, procedure, strumenti, tecniche gestionali e di controllo, etc.) riguardanti sia le singole aree della logistica sia la programmazione e il coordinamento del sistema logistico nel suo complesso. In generale, le principali funzioni/attività del sistema gestionale sono: previsione delle vendite; gestione delle scorte; programmazione della produzione; approvvigionamenti, gestione ordini e fatturazione; servizio al cliente; gestione dei trasporti; gestione degli impianti logistici; pianificazione della logistica; elaborazione e controllo del budget logistico;

sistema organizzativo

, comprendente tutte le strutture organizzative, nonché le risorse manageriali e umane necessarie per gestire al meglio il sistema logistico.

Il sistema logistico taglia trasversalmente tutta l’azienda e risulta necessariamente interfacciato con la produzione, con il marketing e le vendite e, in minor misura, con la funzione amministrativo-finanziaria. Risulta pertanto pesantemente condizionato dalle decisioni prese in queste aree funzionali e, a sua volta, può diventare fattore condizionante nei loro confronti.

Il sistema logistico si configura come un sistema costituito da un insieme di sottosistemi interdipendenti. L’approccio sistemico fornisce dunque un quadro concettuale di riferimento per la progettazione e la gestione del sistema stesso, consentendo di individuare i singoli sottosistemi e di esplicitarne le reciproche relazioni di interdipendenza. La corretta individuazione delle cause che determinano l’insorgere di specifici sintomi di inefficienza in un singolo sottosistema richiede una dettagliata analisi di tutte le possibili relazioni di interdipendenza che legano il sottosistema considerato agli altri.

La visione integrata del sistema logistico consente di perseguire l’ottimizzazione dell’intero sistema, che non necessariamente coincide con l’ottimizzazione dei singoli sottosistemi. Questa impostazione porta ad ottenere riduzioni di costo altrimenti impossibili e un efficace coordinamento del processo logistico superando il tradizionale frazionamento delle responsabilità e quindi un miglioramento del controllo gestionale sull’intero processo e sulle singole componenti.

 

2.1.5. Il canale distributivo

Il canale distributivo può essere definito come la struttura costituita dalle unità organizzative intra-aziendali (vendite, distribuzione, etc.) e/o dagli operatori extra-aziendali (intermediari, grossisti, dettaglianti, distributori terzi, etc.) attraverso cui i materiali, i prodotti finiti o i servizi vengono venduti e trasferiti al consumatore finale. Esso comprende il canale commerciale, nel quale avvengono le transazioni tipicamente commerciali (vendita, fatturazione, etc.) e il canale logistico in cui avvengono i trasferimenti fisici dei prodotti (trasporti, consegna locale, etc.). Questi due canali possono coincidere totalmente, solo in parte od essere completamente separati.

Il canale distributivo è caratterizzato dalla cooperazione di più imprese aventi come scopo comune quello di far arrivare i prodotti sul mercato nell’assortimento richiesto, nel luogo richiesto e nel tempo richiesto. Questo obiettivo può richiedere che presso ogni nodo della rete distributiva vengano effettuate operazioni di concentramento, selezionamento e smistamento dei prodotti destinati alla vendita.

L’attività di concentramento si riferisce alla raccolta delle merci, generalmente in lotti di grandi dimensioni, provenienti da fonti di approvvigionamento. Il selezionamento (o picking) riguarda la preparazione dell’insieme di prodotti, nella gamma e nella quantità richiesta, destinati ai diversi nodi, collocati a valle, nella rete distributiva; l’attività di smistamento consiste nel far arrivare i prodotti nell’assortimento richiesto, nel luogo di destinazione e nel tempo assegnato. Ciò comporta un incremento del valore aggiunto dei prodotti e giustifica di conseguenza l’esistenza di intermediari (ad esempio grossisti) nel canale distributivo che collega l’azienda produttrice al consumatore finale.

La razionalizzazione della struttura del canale distributivo presuppone che le funzioni svolte dai diversi intermediari presentino le minime sovrapposizioni e duplicazioni. Dal punto di vista logistico le attività significative che avvengono all’interno del canale distributivo sono: il trasporto, lo stoccaggio e la movimentazione dei prodotti.

 

Le attività di trasporto sono connesse con le funzioni di trasferimento, raccolta e smistamento dei prodotti presso i diversi operatori presenti nella rete distributiva.

Le attività di stoccaggio si rendono necessarie nei vari nodi del canale distributivo sia perché la raccolta/selezionamento/smistamento dei materiali deve essere normalmente effettuata in anticipo rispetto al manifestarsi della domanda commerciale sia per tener conto delle caratteristiche di variabilità della domanda stessa.

 

Le attività di movimentazione all’interno degli impianti di distribuzione presentano una elevata incidenza sui costi complessivi di distribuzione. E’ pertanto opportuno ridurre al minimo le manipolazioni della merce in transito lungo il canale distributivo, sia riducendo i nodi sia ipotizzando opportune unità di carico.

La rete logistica è costituita di "nodi" (corrispondenti agli impianti produttivi e distributivi) e di "archi" (corrispondenti alle operazioni di trasporto fra un nodo e l’altro). Dal punto di vista dinamico la rete logistica può essere vista come un insieme di flussi di materiali in cascata, regolati dall’andamento della domanda commerciale, in cui i "nodi" di livello inferiore vengono riforniti dai "nodi" di livello superiore. I mezzi di movimentazione e di trasporto costituiscono il supporto fisico che consente il flusso dei materiali attraverso i nodi della rete.

In generale le relazioni esistenti all’interno della rete logistica sono di due tipi: spaziali e temporali. La struttura spaziale della rete riguarda la modalità di dislocazione degli impianti e la configurazione dei relativi collegamenti. La struttura temporale della rete riguarda la distribuzione temporale dei flussi di materiali e le conseguenti variazioni dei livelli di scorte localizzate negli impianti. I collegamenti fra i nodi della rete logistica possono presentare caratteristiche estremamente complesse e diversificate: interscambi fra stabilimenti; spedizioni dirette da stabilimento a cliente; spedizioni dirette da magazzino centrale a cliente, etc.

I nodi della rete logistica possono essere distinti in nodi terminali (fornitori da un lato e clienti dall’altro) e nodi intermedi. Questi ultimi possono essere a loro volta distinti in impianti di produzione ed in impianti di tipo logistico (centri distributivi, depositi periferici, transit point, etc.).

L’inserimento di magazzini intermedi all’interno della rete logistica è motivato fondamentalmente da due ordini di ragioni: esigenze di livello di servizio (localizzare il prodotto finito il più vicino possibile al mercato) oppure esigenze di riduzione dei costi logistici (raggruppare le spedizioni relative a diversi prodotti in modo da ottenere significative economie di trasporto). Il primo caso è tipico dei depositi periferici localizzati nelle aree di mercato, il secondo è tipico dei centri distributivi che raccolgono le merci provenienti da numerosi fornitori e riforniscono i clienti ottimizzando i carichi mediante il raggruppamento di prodotti diversi.

Dal punto di vista temporale i flussi di materiali all’interno della rete e gli accumuli di scorte localizzati negli impianti devono consentire l'integrazione dei diversi cicli operativi (cicli di approvvigionamento, cicli di produzione, cicli di trasporto, cicli di consumo) dalla fase di approvvigionamento alla vendita finale.

 

Occorre osservare che i cicli di trasporto risultano strettamente dipendenti dalla configurazione spaziale della rete.

Gli accumuli di scorte nei nodi della rete sono resi necessari dall’impossibilità di ottenere una perfetta sincronizzazione dei diversi cicli operativi, ciascuno dei quali è subordinato a vincoli specifici.

 

2.1.6 Magazzini e piattaforme logistiche

Mentre in passato il magazzino era spesso considerato un semplice "contenitore", tendenzialmente isolato dal contesto in cui si trovava ad operare, oggi, la nuova tendenza, dettata dalla visione integrata della catena logistica, vede invece i magazzini come "nodi" fondamentali della rete logistica, con una loro funzionalità definita dalla specifica collocazione all’interno di tale rete.

Le principali funzioni operative dei magazzini possono essere ricondotte allo stoccaggio, movimentazione e controllo delle scorte e allo smistamento delle merci in arrivo/partenza a seconda delle diverse origini/destinazioni. Per quanto riguarda la prima funzione l’impiego del magazzino si rende necessario nei "nodi" della rete logistica in cui, per svariati motivi si verifica la formazione di scorte, che solitamente deriva dall’impossibilità di ottenere una soddisfacente sincronizzazione dei flussi di materiali, in ingresso ed in uscita, facenti capo a specifici nodi della rete logistica, oppure dall’esigenza di garantire un desiderato livello di servizio al mercato.

Dal punto di vista della collocazione all’interno della filiera logistica i magazzini possono essere suddivisi in:

magazzini di fabbrica: magazzini di materie prime, semilavorati, interoperazionali (utilizzati come polmone di disaccoppiamento tra due fasi successive del processo produttivo);

magazzini di rete: magazzini di prodotto finito interfacciati con il mercato dei clienti.

I magazzini di prodotto finito possono a loro volta essere suddivisi, in relazione alla funzione svolta o alla loro collocazione all’interno della rete distributiva, in:

magazzini centrali, spesso annessi agli stabilimenti di produzione;

centri distributivi: si tratta di magazzini collocati in una posizione intermedia all’interno della rete distributiva (con funzione di copertura di una specifica area geografica), cui fanno capo i materiali provenienti da diversi fornitori e/o stabilimenti di produzione. Tale concentrazione consente la formazione di carichi completi, comprendenti il mix di prodotti desiderato, destinati ai diversi clienti della zona servita (più raramente anche a depositi periferici). E’ la tipica struttura utilizzata dai principali operatori della grande distribuzione per servire i punti vendita al dettaglio;

magazzini periferici, caratterizzati da una prevalenza della funzione di picking (allestimento e preparazione ordini) e dislocati nei diversi bacini di domanda. Sono usualmente realizzati per garantire un adeguato servizio ai clienti in termini di tempo di consegna nonostante la dispersione geografica del mercato. E’ una struttura tipica nel settore dei beni di largo consumo;

transit point

(centri di smistamento, piattaforme di transito): infrastrutture in cui le merci in consegna ai clienti giungono dal magazzino centrale, generalmente a carichi completi, e vengono successivamente smistate e trasferite sugli automezzi di piccole dimensioni adibiti alla consegna locale. Le merci giacenti presso il transit point sono costituite unicamente da scorte in transito (verso il cliente o di ritorno verso il produttore).

Indipendentemente dalle caratteristiche dimensionali o operative, un magazzino è un sistema a blocchi comprendente diversi sottosistemi interagenti: ricevimento e controllo merci; stoccaggio prodotti; prelievo di unità di carico; prelievo frazionato (picking); imballaggio e altre lavorazioni; spedizione.

Alle attività tradizionali si aggiungono spesso attività innovative quali la personalizzazione dei prodotti (per area di mercato, per canale di vendita, per singoli clienti, etc.), l’assistenza tecnica ai prodotti (servizio di riparazione, di sostituzione temporanea, di installazione, etc.), la gestione dei resi e dei dismessi (raccolta/preselezione di prodotti e/o imballaggi resi/dismessi, raccolta dei prodotti scaduti, etc.).

Per quanto riguarda il layout complessivo del magazzino la tendenza è quella di adottare una disposizione delle aree funzionali coerente con il flusso dei materiali in modo da minimizzare i costi di movimentazione.

Il concetto di piattaforma logistica è utilizzato in questo contesto con significati profondamente diversi, da cui deriva una ambiguità di interpretazione. Nell’accezione che appare più adeguata il termine piattaforma logistica è utilizzato per indicare un complesso organico di strutture ospitanti una pluralità di imprese che forniscono a terzi o che autoproducono servizi destinati allo scambio merci, allo stoccaggio, smistamento, imballaggio, consolidamento dei carichi, etc.; di solito è ubicata in un baricentro territoriale ed economico ed è fortemente integrata con la rete di distribuzione locale. Requisito essenziale: la dotazione di un sistema informativo che permetta di svolgere una funzione preminente nell’organizzazione e nel raggruppamento dei flussi di traffico.

Per completezza si deve considerare che spesso il termine piattaforma è utilizzato per indicare anche:

un centro polifunzionale attrezzato e specializzato per smistare, conservare, caratterizzare le differenti tipologie di merce e, a richiesta, effettuare operazioni di sorting o confezionamento;

un deposito centrale tale da costituire il punto nevralgico di una rete distributiva di un produttore;

il transit point di un vettore.

 

2.2 La terziarizzazione della logistica

2.2.1 Definizione di outsourcing

La terziarizzazione (outsourcing) si configura come il processo attraverso il quale le aziende assegnano per un periodo contrattualmente definito a fornitori esterni la gestione operativa di una o più funzioni logistiche (trasporto primario, distribuzione finale, stoccaggio, allestimento ordini, etc.) o di insiemi di attività logistiche concatenate in interi processi aziendali, a cui sono aggregabili altre attività prossime alle attività logistiche (imballaggio e personalizzazione dei prodotti, assicurazione delle merci, sdoganamento e pratiche bancarie, controlli qualità, operazioni amministrative, etc.).

La terziarizzazione trasforma di fatto un’attività marginale o non strategica di un’azienda nell’attività principale (core business) di un’altra.

Una recente indagine condotta da MarketLine International (EU Logistics, 1997) ha rilevato quali sono le principali motivazioni che spingono le aziende alla terziarizzazione (riportate in ordine decrescente di importanza):

riduzione dei costi legati alle attività da terziarizzare;

focalizzazione sul proprio core business;

maggiore flessibilità operativa;

aumento di produttività ed efficienza nell’esecuzione delle attività da terziarizzare;

mancanza al proprio interno di know-how specialistico e di tecnologie innovative;

aumento del livello e degli standard di servizio (sia verso l’interno sia verso l’esterno).

 

2.2.2 Quantificazione del mercato della logistica

Nell’affrontare questo tema si pone da subito un problema di definizione e una questione di metodo. E’ necessario in primo luogo definire cosa si intende per costo delle attività logistiche e come tale costo possa essere scomposto in componenti elementari. Sono possibili almeno due approcci:

per centri di costo (approvvigionamenti, magazzini, distribuzione, amministrazione, etc.);

per attività omogenee (trasporto primario, stoccaggio, movimentazione interna e picking, mantenimento a scorta, trasporto secondario, gestione ordini, etc.).

L’articolazione del costo logistico dovrebbe giungere ad identificare attività il cui costo sia guidato da un insieme omogeneo di fattori di allocazione dei costi. Ad esempio il costo delle attività di picking dipende significativamente dal numero di linee d’ordine che occorre allestire e dalle caratteristiche pondo-volumetriche dei pezzi oggetto di prelievo e delle unità di carico da cui si effettua il prelievo. In modo analogo il costo del trasporto primario dipende dal modo di trasporto, dalla tratta considerata e da alcune proprietà della merce trasportata (quali densità, pericolosità, valore, etc.). Il costo del trasporto secondario è invece influenzato da fattori assai diversi quali ad esempio il numero e la densità dei punti di consegna ed il quantitativo medio per consegna. D’altro canto una articolazione spinta dei costi logistici potrebbe scontrarsi con la difficoltà pratica di ottenere tali dati dagli operatori del settore.

In secondo luogo si può procedere alla quantificazione dei costi logistici assumendo due diverse visuali:

per azienda / settore;

per filiera logistica.

Secondo la visione per azienda, i costi considerati sono solo i costi delle attività logistiche "controllate" dall’azienda in esame. Tale approccio risponde ad una esigenza di misurabilità: una azienda ha dati ragionevolmente certi in merito ai costi che può controllare. Al vantaggio della misurabilità si contrappone però lo svantaggio della parzialità di indagine: alcuni costi logistici sono annegati nei costi di acquisto, se sostenuti dai fornitori, oppure fuori dal campo di indagine, se saranno sostenuti dai clienti.

Secondo la visione per filiera si esaminano i costi delle attività logistiche dell’intera filiera a partire dalla produzione delle materie prime fino alla consegna del prodotto al cliente finale. L’approccio per filiera richiede di:

definire la struttura della filiera, ossia la successione di attori coinvolti nel processo logistico;

identificare per ciascun attore i costi delle attività logistiche, avendo l’accortezza di considerare una sola volta i costi delle attività di interfaccia (tipicamente trasporti e gestione ordini).

Sommando i costi logistici dei diversi attori si ottiene l’effettivo costo delle attività logistiche. L’approccio per filiera è indubbiamente il più coerente con la definizione di logistica. Presenta d’altra parte l’inconveniente di richiedere il coinvolgimento di tutti gli attori della filiera in modo che tutte le componenti di costo siano identificate e quantificate da chi ne ha il controllo.

Le attività di analisi quantitativa hanno dovuto far fronte ad una disomogeneità nei dati di base. Pertanto nel corso della fase conoscitiva sono stati condotti incontri con operatori del settore e interlocutori privilegiati, il cui apporto critico ha costituito un importante riferimento per l’integrazione e la validazione delle analisi statistiche.

Una prima fonte di dati è lo studio ELA-AT Kearney realizzato con l’obiettivo di riconoscere e caratterizzare comportamenti e pratiche di eccellenza nel contesto della logistica europea. L’indagine è stata condotta su circa 1000 aziende europee (dei principali settori industriali e di distribuzione, suddivise in grossisti e dettaglianti) tramite questionario e più particolareggiatamente tramite intervista diretta. Una sezione dell’indagine riguarda nello specifico l’analisi dell’incidenza dei costi della logistica sul fatturato aziendale. L’analisi mantiene una visione per azienda e sviluppa una articolazione dei costi logistici per macro-attività omogenee (trasporto, immagazzinaggio, amministrazione, scorte) – si veda figura 2.1.

Nel complesso l’indagine rivela una incidenza media dei costi logistici sul fatturato pari al 10,1%, significativamente variabile da settore a settore e anche nell’ambito dello stesso settore. Nei mesi a venire si renderà disponibile una versione aggiornata dello studio ELA-ATKearney che consentirà di cogliere l’evoluzione nel tempo dell’incidenza dei costi logistici sul fatturato. Come anticipazione, la figura 2.2 riporta una sintesi dell’evoluzione dell’incidenza dei costi logistici mediati sui diversi settori dal 1987 al 1998 ed in aggiunta la previsione al 2003.

Una seconda fonte è lo studio CENSIS - BNC (Convergere sulla logistica, 1998) che si pone l’obiettivo di monitorare il sistema della domanda e offerta di infrastrutture e servizi per la logistica delle imprese con specifico riferimento alla realtà italiana. L’indagine è stata effettuata su un campione di 600 aziende. Lo studio indica un’incidenza media dei costi logistici pari al 7,3% del totale dei costi aziendali (10% per le PMI e 5% per la grande industria). Il dato quindi non è direttamente confrontabile con lo studio ELA-AT Kearney in quanto è diversa la base considerata (costi aziendali versus fatturato).

Una ulteriore fonte è il Database Herbert W. Davis che riporta l’incidenza dei costi logistici per alcune nazioni europee (si veda la figura 2.3).

Lo studio CONFETRA (Fattura Italia, 1998) si è posto l’obiettivo di quantificare il valore dei costi logistici per il complesso delle aziende italiane. Sono in primo luogo considerati i settori merceologici ISTAT riclassificati in nove macro-settori. Per ciascun macro-settore si è proceduto ad identificare il fatturato (delle aziende manifatturiere con più di 10 addetti) e a stimare l’incidenza percentuale dei costi logistici sul fatturato (si veda figura 2.4). Il prodotto tra fatturato e incidenza percentuale dà ovviamente il totale dei costi logistici per macro-settore. La stima dell’incidenza dei costi logistici per settore è stata condotta suddividendo i costi in due sole categorie: costi di trasporto e altri costi logistici.

I costi di trasporto sono stati stimati piuttosto dettagliatamente sulla base di una analisi del fatturato delle principali aziende fornitrici di servizi di trasporto in Italia. I dati sono stati opportunamente corretti per tenere conto del cosiddetto "problema della catena dell’intermediazione": nel valutare la "Fattura Italia" dei servizi logistici e di trasporto conto terzi è necessario tenere conto di come si sviluppano le catene logistiche, al fine di evitare duplicazioni (tipiche nel settore dell’autotrasporto in cui, ad esempio, nel fatturato di uno spedizioniere rientra anche il fatturato del trasportatore che effettua il trasporto come sub-vettore).

Per quanto concerne gli altri costi logistici lo studio ha cercato di stimarne l’incidenza per diversi settori industriali. Si sono derivate tali incidenze incrociando i risultati dei principali studi esistenti a livello nazionale ed internazionale (si vedano le fonti precedentemente citate) con interviste individuali ad un panel di esperti e operatori appartenenti ai vari settori.

Dalle interviste è emerso come l’approccio seguito sia di fatto coerente con una visione per filiera piuttosto che con una visione per azienda. Evidenza ne sia il fatto che l’incidenza percentuale dei costi logistici è nettamente superiore rispetto ai valori presentati dalle altre tre fonti (ELA-AT Kearney, BNC-Censis, Davis Database) i cui risultati fanno riferimento ad una visione per azienda. L’approccio per filiera conduce necessariamente a valori più elevati di incidenza dei costi logistici in quanto considera, per definizione, il costo di tutte le attività logistiche indipendentemente dall’attore che li sostiene e li rapporta al fatturato derivante dalla vendita del prodotto al cliente finale. Applicando infine l’incidenza dei costi logistici (19%) ai fatturati delle aziende con più di 20 addetti (analisi ISTAT) si ottiene una stima dei costi logistici a livello Italia. Si presentano infine i risultati di alcuni studi di filiera logistica – elettrodomestici, editoria, tessile-abbigliamento, grocery e automotive– istruttivi dal punto di vista metodologico ed esemplificativi dell’incidenza dei costi logistici sul valore finale del prodotto (figure 2.5, 2.6, 2.7, 2.8 e 2.9 a fine capitolo).

 

2.2.3 Tipologie di terziarizzazione

Si possono identificare diverse strade che conducono alla terziarizzazione dei servizi logistici:

l’azienda cliente individua il fornitore di servizi logistici con riconosciuta qualifica e adeguata massa critica, e mediante un contratto di fornitura di servizi logistici, gli affida la gestione delle attività logistiche;

l’azienda cliente cede ad una terza parte un proprio ramo d’azienda. Tale accordo può avvenire con la sola cessione di personale (outplacement) all’operatore di servizi logistici che provvede alla gestione in-house delle attività logistiche o, in alternativa, con la cessione anche di aree, apparecchiature e impianti dell’azienda cliente. Secondo questo approccio si sono realizzate recentemente importanti esperienze di partnership, ad esempio nei settori automotive e alimentari freschi;

l’azienda cliente delega le parti meramente esecutive delle attività logistiche (movimentazione, trasporto, magazzinaggio, ecc.) ma ne mantiene il controllo, e ricerca la disponibilità di uno o più fornitori specializzati per i singoli servizi. Questo può avvenire secondo due modalità:

l’azienda cliente crea una business-unit, specializzata nel servizio preso in considerazione, che si configura attorno alla precedente funzione aziendale di cui rileva le risorse. Mediante un processo di spin-off la funzione logistica di un’azienda si trasforma in società di servizi logistici conto terzi e si rivolge al mercato esterno, pur mantenendo (almeno all’inizio) come business principale la gestione della logistica dell’azienda di provenienza. Esempi importanti possono essere riscontrati nei settori degli elettrodomestici, alimentari secchi, abbigliamento, chimico-farmaceutico;

l’azienda cliente e il fornitore di servizi logistici sviluppano un’attività imprenditoriale congiunta, che assicuri la reale possibilità di sinergie con flussi aggiuntivi e contributi di esperienza e di personale paritetici. Esempi di questo tipo si sono riscontrati nel settore pneumatici e, recentemente, nel settore alimentari freschi.

 

2.2.4 Grado di terziarizzazione

Con riferimento alla terziarizzazione dei servizi logistici integrati in Italia si è ancora in una fase preliminare, ben differentemente da quanto avviene nel settore del trasporto. L’indagine Censis - BNC 1997 ha rilevato che il 90% delle imprese italiane manifesta una bassa propensione alla terziarizzazione delle attività logistiche, per motivi che dipendono sia da fattori strutturali sia da scarsità del mercato dell’offerta dei servizi.

Sebbene l’Italia sia oggi il quarto più grande mercato logistico europeo, il ricorso alla terziarizzazione delle attività logistiche è relativamente poco diffuso in questo Paese rispetto alla media degli altri Paesi europei. Come evidenziato dallo studio MarketLine citato in precedenza il grado di terziarizzazione delle attività logistiche in Italia risulta tra i più bassi in Europa (si veda la figura 2.10) ed è destinato a crescere significativamente nel prossimo futuro (quasi il 5% all’anno).

Anche gli opinion leader intervistati sono concordi con l’affermare che l’outsourcing delle attività logistiche ha davanti a sé grandi spazi e potrà rapidamente recuperare l’apparente ritardo verso i Paesi europei, dove il fenomeno è già più consolidato. Le attività logistiche che si situano vicino alle interfacce con gli altri attori della supply chain vengono considerate come principali candidate all’outsourcing, mentre attività di supporto ai processi interni vengono considerate molto meno frequentemente.

Secondo una ricerca condotta dal CSST (Prospettive del trasporto merci a medio e lungo termine in Italia, 1997) con riferimento alle aziende italiane, le attività logistiche maggiormente terziarizzate da parte delle circa 200 aziende costituenti il campione sono quelle che riguardano i trasporti e le attività ad essi più strettamente correlate. Solo in minima parte risultano invece terziarizzate le attività maggiormente legate alle fasi di stoccaggio e di produzione, quali il controllo di qualità, la gestione degli ordini e le attività di pianificazione e amministrazione.

Anche lo studio precedentemente citato dell’ELA-ATKearney (1993) stima il grado di terziarizzazione delle attività logistiche con riferimento al campione di 1000 aziende europee. Il grado di terziarizzazione delle principali attività logistiche secondo quanto riportato dallo studio del CSST e da ELA-ATKearney è presentato nelle figure 2.11 e 2.12.

Queste ultime fonti evidenziano un grado di terziarizzazione significativamente superiore rispetto a quanto riportato nello studio della MarketLine precedentemente citato. La ragione dovrebbe essere ricercata nel fatto che la MarketLine pare consideri nel computo del grado di terziarizzazione solo i casi in cui una azienda ha ceduto la maggior parte o tutte le attività logistiche.

Lo studio CSST rileva inoltre l’esistenza di una correlazione tra la dimensione aziendale, il livello di internazionalizzazione dei mercati di sbocco e le quote di terziarizzazione dei trasporti, come evidenziato nella figura 2.13. Anche a livello contrattuale, mentre le PMI (piccole e medie imprese) sono legate da rapporti di fornitura meno strutturati e di breve durata (contratti annuale), la grande impresa tende a sviluppare un forte controllo dei processi logistici e di trasporto, principalmente attraverso relazioni di partnership con operatori strutturati e dotati di una rete di collegamenti nazionali ed internazionali.

Anche per quanto riguarda le altre funzioni logistiche non di trasporto, le grandi aziende dimostrano una propensione alla terziarizzazione maggiore delle imprese di dimensione più piccola (si veda la figura 2.14). Dallo studio CSST risulta, ad esempio, che la maggioranza delle imprese della classe di fatturato più alta ha almeno in parte terziarizzato le funzioni di immagazzinamento e di picking, mentre nessuna delle aziende di piccolissima dimensione (meno di 10 miliardi di fatturato annuo) ha terziarizzato neppure in parte tali funzioni.

 

2.2.5 Impatto innovativo della terziarizzazione sul settore del trasporto

Lo studio MarketLine International citato rivela che il maggiore operatore logistico italiano (Tecnologistica) occupava già nel 1996 il dodicesimo posto nella graduatoria dei più grandi fornitori di servizi logistici europei. Il secondo operatore a capitale italiano per dimensione non compare tra le prime 20 aziende europee mentre il più grande fornitore di servizi logistici europeo (Exel Logistics) è 5 volte più grande del più grande italiano. Nel frattempo Tecnologistica è stata acquisita da TNT (gruppo Poste Reali Olandesi).

Essendo l’Italia un importatore netto di merci (circa 90 milioni di tonnellate annue esportate contro i 290 milioni importati) è certamente più complesso per un operatore italiano presidiare i flussi dalle fonti di fornitura (fabbriche, depositi centrali a livello mondiale o europeo) se queste sono localizzate in Paesi diversi dall’Italia.

Per quanto riguarda l’analisi del presidio delle destinazioni (mercati di sbocco), la profonda conoscenza della realtà locale, oltre che la reputazione costruita negli anni, pongono gli operatori italiani in posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti stranieri. Ed infatti, nonostante l’Italia sia il quarto mercato europeo per spesa logistica complessiva (dopo Germania, Francia e UK), ben sei dei primi dieci più grandi operatori logistici a livello europeo non operano direttamente in Italia, mentre l’ingresso del capitale straniero è avvenuto unicamente attraverso l’acquisizione di operatori italiani. Le principali barriere all’ingresso degli operatori stranieri sono state proprio quelle peculiarità del nostro Paese (precaria situazione infrastrutturale e elevata polverizzazione dei punti di consegna).

Una domanda di servizi prevalentemente elementare ha determinato un offerta rudimentale fatta da molte aziende di piccole dimensioni, spesso padronali di dimensioni sub-critiche e spesso legate a pochi clienti storici. In questo panorama risulta difficile per gli operatori logistici riuscire a generare quelle risorse finanziarie necessarie per condurre un processo di espansione sia all’interno del Paese che all’estero.

Opinione diffusa tra gli esperti del panel intervistato è che, probabilmente, si assisterà ad un processo di razionalizzazione del settore spinto dalla progressiva erosione dei margini di guadagno che inevitabilmente porterà le aziende ad effettuare una serie di interventi di riorganizzazione e ristrutturazione per recuperare efficienza e che farà prevalere quegli operatori in grado di raggiungere adeguate economie di scala. In tal senso la terziarizzazione della logistica si propone come soluzione per ridurre l’intensità di traffico delle merci mediante logiche e criteri di razionalizzazione e sincronizzazione dei flussi fisici e dei flussi informativi.

 

 

2.3 Il mercato italiano dei sistemi informatici per la logistica

I prodotti software che ricoprono funzionalità rientranti nella sfera di controllo della logistica integrata possono essere classificati nelle seguenti categorie:

sistemi informativi aziendali in grado di ricondurre tutte le funzioni aziendali in un unico quadro gestionale, usualmente indicati con l’acronimo ERP (= Enterprise Resource Planning). Tipicamente coprono le seguenti aree: Amministrazione, Commerciale, Logistica e Produzione, Risorse Umane. I sistemi ERP sono orientati a gestire i fabbisogni informativi "generici", mentre la copertura di fabbisogni informativi "specifici" (produzione, magazzino, distribuzione, controllo delle prestazioni logistiche, etc.) sono demandati a sistemi specifici nonostante il tentativo di alcuni sistemi ERP di integrarsi con moduli aventi funzionalità avanzate;

sistemi per la gestione operativa del magazzino, usualmente indicati con l’acronimo WMS (= Warehouse Management Systems). Tipicamente coprono le seguenti aree: presa in carico delle merci in entrata, convogliamento della merce nelle aree di stoccaggio, supporto all’evasione degli ordini, gestione del calendario di magazzino, produzione automatica della documentazione, gestione degli inventari, statistiche di supporto, etc.;

sistemi per la gestione delle attività di trasporto, usualmente indicati con l’acronimo TMS (= transportation management systems) oppure come "Transport Planning & Scheduling". Sono compresi in questa classe sistemi per la gestione ottimale dei piani di carico come sistemi per l’ottimizzazione dei giri di consegna;

sistemi per la programmazione avanzata della produzione, usualmente indicati con l’acronimo APS (= Advanced Planning and Scheduling). Generalmente coprono le seguenti funzionalità: piano principale di produzione (MPS), calcolo del fabbisogno di materiali (MRP), calcolo dei fabbisogni di capacità (CRP), schedulazione a capacità finita (FCS);

sistemi di previsione della domanda commerciale;

sistemi di supporto alla progettazione e gestione di reti distributive;

sistemi di monitoraggio e controllo del flusso dei materiali (tracking & tracing) all’interno del sistema produttivo, usualmente indicati con l’acronimo MES (= Manufacturing Execution Systems);

sistemi di monitoraggio e controllo del flusso dei materiali (tracking & tracing) nel sistema distributivo, comprendente ad esempio i sistemi per la localizzazione satellitare degli automezzi (GPS = Global Positioning System);

sistemi di gestione della supply chain, usualmente indicati SCM (= Supply Chain Management). L’attenzione del management si è focalizzata sulla funzione logistica come area centrale di semplificazione, ottimizzazione e controllo dei flussi operativi, innescando progetti di profonda revisione e ristrutturazione dell’assetto distributivo. In quest’ottica hanno assunto crescente importanza gli strumenti volti a implementare una gestione informatica e telematica delle relazioni commerciali tra gli operatori coinvolti lungo la supply chain.

Il potenziamento dei sistemi informativi è una necessità che sia le aziende clienti sia i fornitori di servizi logistici devono affrontare, in quanto la logistica si trasforma sempre più da gestione dei flussi fisici delle merci a gestione e controllo del flusso di informazioni (si muovono più le informazioni che non le merci). In un rapporto di partnership, il fornitore di servizi logistici non è più soltanto il braccio operativo del cliente, ma pianifica e controlla i flussi di merce in arrivo e in partenza nei vari nodi della rete logistica, progetta e realizza gli interventi migliorativi del servizio, gestisce il livello delle scorte e il processo di evasione degli ordini (Forecasting, DRP), adotta sistemi tecnologici di interscambio dati (EDI, OLAP), di localizzazione satellitare degli automezzi (GPS) e di monitoraggio e controllo dei flussi (tracking & tracing). Pertanto, per poter sviluppare un’offerta specializzata per i diversi settori industriali, essi devono ampliare le proprie competenze di Information & Communication Technology (ICT) da affiancare alle tradizionali competenze nelle attività logistiche.

Secondo il Rapporto Assinform 1999, il mercato italiano dell’informatica (hardware, software, assistenza e servizi) nel 1998 ha fatturato 26.500 miliardi, con un tasso di crescita pari al 8,5% rispetto all'anno precedente. Se confrontato con gli altri Paesi europei, l’Italia spende meno di un terzo della Germania e circa la metà di Francia e UK, ed è uno dei Paesi con il più basso tasso di crescita annua di spesa (si veda figura 2.15).

 

 

2.4 Logistica e ambiente

2.4.1 Reverse Logistics

In un recente studio (ELA 1995) condotto a livello europeo circa il 75% delle aziende intervistate hanno dichiarato di aver intrapreso azioni atte a ridurre l’impatto ambientale. I principali ambiti di applicazione riguardano la gestione degli imballaggi e dei prodotti dismessi (recupero, riciclaggio, riutilizzo), la riduzione delle emissioni dei veicoli di trasporto e movimentazione, l’adozione di politiche per la razionalizzazione dei viaggi di consegna e la riduzione dell’intensità di traffico.

Per quanto riguarda gli imballaggi, ci si riferisce propriamente agli imballaggi secondari (cartoni e similari) ed agli imballaggi terziari o di trasporto (tipicamente, pallet). Per quanto riguarda i prodotti dismessi, ci si riferisce in particolare ai prodotti voluminosi e/o contenenti sostanze residue potenzialmente pericolose sotto il profilo ecologico-ambientale (automobili, elettrodomestici, apparecchiature da ufficio, calcolatori, etc.).

Un forte agente di cambiamento al riguardo è costituito dall’emergere in tutti i paesi evoluti dei criteri PPP (Polluter Pays Principle) ed EPR (Extended Producer Responsibility), i quali confermano l’affermarsi della concezione di "disfare le cose" per ricavarne elementi riutilizzabili o riciclabili. Ciò implica una revisione del le tecniche di progettazione dei prodotti: il tradizionale "designing for assembly" deve essere integrato dal "designing for disassembly" e dal "designing for reuse & recycling".

Per quanto riguarda propriamente il ruolo della logistica, si va affermando la Reverse Logistics, intesa appunto come la logistica preposta alla efficiente gestione dei materiali di ritorno. Nella Reverse Logistics si tratta di raccogliere gli imballaggi e i prodotti dismessi da una molteplicità di punti origine (potenzialmente da ogni singolo consumatore), di concentrarli in piattaforme di selezione dei materiali e componenti per poi avviarli, a seconda dei casi, alla riutilizzazione piuttosto che al riciclaggio o allo smaltimento. La razionalizzazione di tale complesso processo, che coinvolge i produttori e i distributori dei beni, le aziende private e gli enti pubblici preposti al coordinamento e al controllo, presumibilmente costituirà nel prossimo futuro un rilevante campo di sviluppo e di applicazione delle metodologie proprie della logistica.

 

2.4.2 Ridurre l’intensità di trasporto: l’esperienza ECR

ECR Italia è una associazione fra aziende produttrici (circa 70) e aziende della grande distribuzione (circa 13) operanti all’interno della filiera grocery avente la finalità di sviluppare e diffondere strumenti volti a razionalizzare le prestazioni di filiera (ridurre i costi e migliorare il livello di servizio), costituitasi nel 1994.

Tra il 1995 ed il 1996 è stato condotto uno studio dal titolo "Redesigning the Supply Chain" con la collaborazione di Andersen Consulting e del Boston Consulting Group, con l’obiettivo di tracciare un quadro esaustivo della filiera, di identificare le principali sacche di inefficienza e suggerire possibili soluzioni.

Una prima fase di studio e analisi dei flussi logistici della filiera "grocery" ha messo in evidenza come la filiera distributiva sia sotto-ottimizzata poiché caratterizzata da flussi poco tesi, con costi logistici elevati e livelli di stock in filiera sovrabbondanti: solo il 27% delle consegne avviene in diretta da fabbrica a CeDi/Iper, il 55% prevede un punto di stoccaggio intermedio (deposito centrale o periferico del produttore) ed il restante 18% prevede ben due punti di stoccaggio intermedi. I costi globali della filiera possono essere drasticamente ridotti dando più spazio a configurazioni che prevedano la consegna diretta da fabbrica ai punti di consegna, senza punti intermedi di stoccaggio per le consegne di dimensioni inferiori, grazie a:

lo sviluppo di consegne Multi-Produttore per aumentare i volumi di consegna (Accorpamento Corrieri) e la creazione di Depositi Centrali Multi-Produttore;

la spinta delle consegne multiple (Multi-Drop) a CeDi grazie alla riduzione dei tempi e costi di ricezione;

la spinta del prelievo multiplo alla fabbrica (Multi-Pick);

l’ utilizzo di piattaforme di transito Multiproduttore-Multidistributore (Cross-Dock).

 

Durante la prima fase del progetto, sulla base di una stima del mix dei flussi, i benefici economici ottenibili dall’insieme delle soluzioni è stato stimato pari a circa il 35% del costo legato alla distribuzione e pari al 2,5% del fatturato. Un progetto pilota di razionalizzazione della filiera "alimentari secchi" è stato avviato per verificare a livello di "laboratorio regionale" la fattibilità e i benefici derivanti da una applicazione coordinata di:

soluzioni e mix di flussi logistici individuati nel corso del progetto;

utilizzo differente delle infrastrutture logistiche ed eliminazione dei punti di manipolazione e stoccaggio intermedi tra fabbrica e punto di consegna;

accordi per il coordinamento e la aggregazione di una massa critica a livello locale;

adeguamento delle modalità organizzative (push-pull, scontistica logistica, etc.);

approfondimento delle relazioni tra produttori e distributori (scambio informazioni, condivisione programmi, etc.).

Hanno partecipato al test 16 produttori (Barilla, Carapelli, Colgate, Del Monte, Dolma, Exportex, Heineken, Henkel, Johnson Wax, Lavazza, Reckitt&C, Saiwa, Scott, Sperlari, Unilever) e 7 catene di distribuzione (Conad, Coop, Crai, GS, PAM, Rinascente, Standa) per un totale di 29 punti di consegna concentrati in Lombardia e Emilia Romagna. I risultati principali del progetto pilota sono sintetizzabili come segue:

è stata confermata la fattibilità pratica delle soluzioni testate (Multi-Drop, Cross-Dock, Accorpamento Corrieri, Deposito Multi-Produttore, quest’ultimo solo simulato);

estrapolando i risultati delle singole soluzioni, si è confermato il beneficio economico complessivo ottenibile dalla reingegnerizzazione della filiera logistica (circa 2,5% del fatturato);

con poche eccezioni, tutte le soluzioni sono applicabili a regime senza la necessità di una pesante revisione dei sistemi informativi.

La soluzione Accorpamento Corrieri consiste nell’adozione da parte di un insieme di produttori e/o distributori di un unico corriere almeno su base regionale con l’obiettivo di migliorare l’efficienza in consegna (massa critica produttori) e l’efficienza in raccolta (massa critica distributori). Essa è particolarmente indicata per produttori con un unico deposito centrale o di fabbrica e volumi compresi tra 1 e 4 milioni di colli/anno; drop size a CeDi medio bassa: < 4 pallet/settimana; numero di referenze elevato: > 80; consegne dirette marginali. I benefici ottenibili sono principalmente legati alla riduzione significativa delle tariffe dei corrieri soprattutto nella fase di distribuzione e consegna grazie all’accorpamento dei volumi in consegna (effetti di volume sulla drop size); alla riduzione delle code e dei costi di ricezione a CeDi grazie al minor numero di mezzi che vanno in consegna; alla riduzione significativa dei ritardi di consegna grazie alla definizione di una data comune di consegna prestabilita tra i vari produttori. In figura 2.16 sono illustrati i principali benefici ottenuti nel progetto pilota Accorpamento Corrieri.

La soluzione Deposito Multi-Produttore prevede di realizzare un unico deposito multi-produttore in luogo dei depositi centrali/di fabbrica dei singoli produttori e di ridurre l’ambito di applicazione della soluzione Accorpamento Corrieri alla sola fase di distribuzione Deposito Multi-Produttore ai Cedi/agli Iper. Con riferimento al Deposito Multi-Produttore è stata effettuata soltanto una simulazione che ha mostrato come tale soluzione sia, mediamente su scala nazionale, più competitiva (di un 10-15%) del solo Accorpamento Corrieri. Tuttavia questa soluzione presenta attualmente degli svantaggi in fase di implementazione: è più rigida, in quanto tutti i volumi dovrebbero transitare dal Deposito Multi-Produttore, anche quelli attualmente gestiti in consegna diretta; è costosa da realizzare in quanto, concependo il Deposito Multi-Produttore come l’unico deposito con scorte tra le fabbriche ed i punti vendita, si deve provvedere all’eliminazione del deposito di fondo linea e/o del deposito centrale.

La soluzione Multi-Drop prevede il rifornimento di un certo numero di Cedi/Iper per viaggio direttamente dal deposito centrale/di fabbrica del produttore by-passando i depositi periferici/centrali del produttore. Essa è particolarmente indicata per produttori con un unico deposito centrale o di fabbrica e volumi compresi tra 4 e 10 milioni di colli/anno; drop size a Cedi: media, ossia > 4-5 pallet/consegna; consegne dirette su Cedi medio-grandi. I benefici ottenibili dalla soluzione Multi-Drop sono principalmente legati a: riduzione significativa dei costi di distribuzione lato produttore grazie ad una drastica ristrutturazione dei flussi logistici dovuta al by-pass di depositi periferici ed alla consegna tramite mezzi di portata superiore (ad esempio Lavazza ha testato la consegna ai Cedi Pam Argelato, Nordiconad (MO) e all’iper Pianeta (MO) senza passare dal proprio deposito periferico di Bologna); aumento significativo della frequenza di consegna con relativa riduzione del livello di stock presso i punti di consegna; aumento della saturazione dei mezzi e/o incremento del rapporto bilici/motrici. In figura 4.2 sono illustrati i principali benefici ottenuti nel progetto pilota Multi-Drop.

La soluzione Cross Dock a Iper è una modalità distributiva che prevede di rifornire molti punti di consegna (Iper) con merce proveniente da molti punti origine (depositi di fabbrica dei produttori) attraverso un transit point multi-produttore con funzioni di consolidamento e smistamento (anche picking). I benefici ottenibili sono principalmente legati alla riduzione degli stock-out a Iper grazie alla elevata frequenza di consegna (3 volte/settimana); riduzione del livello delle scorte a Iper sempre grazie alla elevata frequenza di consegna; riduzione del lead time ordine-consegna a 48 ore; riduzione del numero di punti di stock in filiera rispetto alla situazione attuale in cui gli Iper vengono usualmente serviti attraverso un deposito periferico. In figura 2.18 sono illustrati i principali benefici ottenuti nel progetto pilota Cross Dock a Iper.

 

In sintesi, i progetti pilota all’interno del progetto di razionalizzazione della filiera "alimentari secchi" hanno evidenziato come sia possibile ridurre drasticamente il numero dei punti di stoccaggio e l’intensità di traffico ricorrendo più frequentemente a consegne dirette da fabbrica ai punti di consegna, oppure consolidando i carichi presso un numero limitato di piattaforme di transito multi-produttore (piattaforme di cross docking, depositi centrali, piattaforma del corriere nel caso di accorpamento corrieri).

I principali fattori critici per la concreta fattibilità e per garantire l’efficacia delle soluzioni proposte sono i seguenti:

il raggiungimento di una massa critica sia sul versante dei produttori che sul versante dei distributori;

meccanismi di coordinamento dei processi di riapprovvigionamento;

disponibilità di operatori logistici affidabili in grado di gestire il flusso delle merci e delle informazioni.

 

Appendice 2

Tabelle e grafici relativi ai costi logistici

 

Figura 2.1 – Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale (media europea per settore)

Fonte: ELA - AT Kearney ("Excellence in Logistics", 1993)

 

 

Figura 2.2 – Evoluzione dell’incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale

wpe3.jpg (15015 byte)

Fonte: ELA - AT Kearney ("Insight to Impact", 1998)

 

Figura 2.3 – Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale

Fonte: Herbert W. Davis database (1997)

 

 

Figura 2.4 – Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale


 Fonte : CONFETRA ("Fattura Italia", 1998)

 

 Figura 2.5a – Struttura dei costi nella filiera degli elettrodomestici bianchi

wpe4.jpg (17367 byte)

 

 

Figura 2.5b – Struttura dei costi logistici nella filiera degli elettrodomestici bianchi (100 = totale dei costi logistici; tali costi rappresentano il 18,5% del fatturato di filiera)

 

 

Figura 2.6a – Struttura dei costi nella filiera del tessile-abbigliamento

 

 

Figura 2.6b – Struttura dei costi logistici nella filiera del tessile-abbigliamento (100 = totale dei costi logistici; tali costi rappresentano il 14,5% del fatturato di filiera)

 

 

 

Figura 2.7a – Struttura dei costi nella filiera dell’editoria

 

 

 Figura 2.7b – Struttura dei costi logistici nella filiera dell’editoria (100 = totale dei costi logistici; tali costi rappresentano il 25,7% del fatturato di filiera)

 

 

Figura 2.8a – Struttura dei costi nella filiera del grocery

wpe5.jpg (15643 byte)

 

 

Figura 2.8b – Struttura dei costi logistici nella filiera del grocery (100 = totale dei costi logistici; tali costi rappresentano il 17% del fatturato di filiera)

wpe6.jpg (17097 byte)

 

 

Figura 2.9 – Struttura dei costi nel settore automotive

wpe2.jpg (19126 byte)

 

 

Figura 2.10 – Grado di terziarizzazione delle attività logistiche

Nazione

Grado di terziarizzazione delle attività logistiche

Rilevazione (1997) Previsione (2002)

Incremento

D%

UK

34%

37%

+9%

Francia

27%

33%

+22%

Benelux

25%

28%

+12%

Germania

23%

28%

+22%

Svezia

22%

26%

+18%

Danimarca

20%

24%

+20%

Spagna

18%

23%

+28%

Italia

13%

16%

+ 23%

Fonte: MarketLine International ("EU Logistics", 1997)

 

Figura 2.11 – Grado di terziarizzazione delle attività logistiche

Grado di terziarizzazione di alcune funzioni logistiche :

Fonte :
AT Kearney
1993

Fonte :
CSST
1997

Trasporti di approvvigionamento

74%

Trasporti di distribuzione

82%

Sdoganamento merce

37%

68%

Immagazzinamento e deposito merci

33%

Prelievo e carico dei prodotti

23%

Controllo di qualità

7%

7%

Imballaggio, etichettatura, prezzatura

9%

13%

Altre lavorazioni (EDP, fatturazione, …)

7%

10%

 

 

Figura 2.12 – Grado di terziarizzazione delle attività logistiche e tasso di crescita

fonte: AT-Kearney ("Insight to Impact", 1998)

 

Figura 2.13 – Correlazione tra grado di internazionalizzazione e grado di terziarizzazione

 

  

Figura 2.14 - Grado di terziarizzazione delle attività di magazzino per classi di fatturato

 
Fonte: CSST ("Prospettive del trasporto merci a medio e lungo termine in Italia", 1997)

 

 

Figura 2.15 – Mercato dell’informatica nei principali paesi europei (Fonte. Assinform, 1999)

 

Figura 2.16 – Benefici ottenuti nel pilota Accorpamento Corrieri

   

Da

A

 

Tariffe corrieri (indice) (*)

:

100

77

Lato produttore

Lead Time [gg]

:

7,5

5

Lato produttore

Ritardi di consegna [%]

:

24

1

Lato distributore

Indice di aggregazione

:

1

>3' 4

Lato distributore

(*) Media Emilia Romagna e Lombardia

 

Figura 2.17 – Benefici ottenuti nel pilota Multi-Drop

    Da A  

Costi di distribuzione totali di filiera (indice)

:

100

60' 90

Lato produttore e distributore

Frequenza di consegna [v/sett]

:

1,3

1,8

Lato distributore

Mix bilici/motrici [%]

:

40

55' 60

Lato produttore

Saturazione mezzi [%]

:

65

75' 85

Lato produttore

 

 

Figura 2.18 – Benefici ottenuti nel pilota Cross Dock a Iper

   

Da

A

 

Costi di distribuzione totali di filiera (indice) (*)

:

100

90' 95

Lato produttore e distributore

Stock-out a Iper [%]

:

2,1

1,1

Lato distributore

Livello scorte a Iper (indice)

:

100

40' 50

Lato distributore

Lead time ordine-consegna [ore]

:

72-96

48

Lato distributore

Punti di stock in filiera [N']

:

2

1 (+TP)

Lato produttore

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Rexi: a signé les conventions avec 12 interports pour plus de 11 millions destinés à l'achèvement du réseau
Rome
L'avis d'un montant supplémentaire de huit millions d'euros sera publié sous peu.
Saipem a attribué deux contrats offshore d'une valeur d'environ 1,9 milliard de dollars
Milan
Sont liées aux activités au Guyana et au Brésil
Au port de Spezia, il a été facilité l'accès aux navires marchands alimentés au GNL
La Spezia
Le suak de ces unités est régi par une ordonnance de la Capitanerie de Porto
LES DÉPARTS
Visual Sailing List
Départ
Destination:
- liste alphabétique
- liste des nations
- zones géographiques
Maersk Group sort de la capitale norvégienne Höegh Autoliners
Oslo
Vendu les 20 derniers millions d'actions
Mettre fin aux opérations de désincitation des traversiers Lider Prestij
Rome
Vous procéderont maintenant à la vérification des normes de sécurité de la navigation.
Libéré le pétrolier Central Park
Tampa
L'intervention de la Force maritime combinée TF 151 a forcé les attaquants à se désister et à se rendre
Un navire a été capturé dans le golfe d'Aden et un autre a été touché par un drone dans l'océan Indien.
Les attaques contre le pétrolier "Central Park" et le "CMA CGM Symi"
Gruber Logistics a ouvert une nouvelle succursale en France
Heure
Il a son siège à Lyon et se concentrera sur la fourniture de services logistiques complets
Le Club de Propeller Ports de La Spezia et Marina di Carrara est né
Marina di Carrara
Dans l'association, le nombre de membres inscrits augmente à partir du port apusien.
Livraison des livraisons au sommet du réseau portuaire du détroit du détroit
Messine
Mega a rappelé les obstacles rencontrés tout au long de son mandat
PORTS
Ports Italiens:
Ancône Gênes Ravenne
Augusta Gioia Tauro Salerne
Bari La Spezia Savone
Brindisi Livourne Taranto
Cagliari Naples Trapani
Carrara Palerme Trieste
Civitavecchia Piombino Venise
Interports Italiens: liste Ports du Monde: Carte
BANQUE DES DONNÉES
Armateurs Réparateurs et Constructeurs de Navires
Transitaires Fournisseurs de Navires
Agences Maritimes Transporteurs routiers
MEETINGS
Conférence sur les changements dans la logistique portuaire
Ravenne
Il aura lieu au mois de décembre à Ravenne
Conférence d'Uniport sur l'avenir de l'italien
Rome
Elle aura lieu le 5 décembre à Rome.
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REVUE DE LA PRESSE
Ports cyber hack reveals Australia's 'vulnerability' to attack
(The New Daily)
Economy Minister: Anaklia port project developing “according to plan”, “no delays” in deadlines
(Agenda.ge)
››› Index Revue de la Presse
FORUM des opérateurs maritimes
et de la logistique
Relazione del presidente Mario Mattioli
Roma, 27 ottobre 2023
››› Archives
Conclure le processus d'autorisation de construire les tiroirs du nouveau barrage de foranea à Gênes pour aller en Ligure
Gênes
Au départ, cinq seront mis en place pour la défense du chantier de construction.
Ok of the City Council at the Regulatory Plan of the Marina Port of Carrara
Marina di Carrara
La satisfaction de l'AdSP pour le feu vert au nouvel outil de planification attendu depuis 1981
Impala Terminals achète aux enchères le HES Hartel Tank Terminal à Rotterdam
Genève
La construction du terminal pour vrac liquide dans le port néerlandais sera complétée grâce à un nouvel investissement.
Un règlement d'application précise les modalités de gestion des compagnies maritimes pour le SCEQE
Bruxelles
Il a été publié aujourd'hui au Journal officiel de l'Union européenne
Hapag-Lloyd inaugure un nouveau centre informatique à Chennai
Hambourg
Il est réalisé en partenariat avec les Solveresprits de l'Inde
L'OMMP tunisien a commandé six remorqueur au chantier naval turc Med Marine
Istanbul / La Goulette
Il s'agit de moyens dont la capacité de traction est de 60 tonnes
Rhenus Overland Italie achète Pesenti Transport & Logistique
Lauzac
La société possède une flotte de 25 tracteurs et 50 entre remorques et semi-remorques
Collaboration de Fincantieri et IIT pour la robotique appliquée à l'assistance et à la sécurité des opérateurs
Trieste / Gênes
Conférence sur les changements dans la logistique portuaire
Ravenne
Il aura lieu au mois de décembre à Ravenne
A partir du cylindre de la réforme portuaire, une entreprise sera née.
Palerme
Un spa central qui choisirait les investissements
Le nouveau Marebonus est dans la "Gazette officielle"
Palerme
Rixi: Depuis le 6 décembre, la plateforme informatique sera disponible pour accéder aux incitations
- Via Raffaele Paolucci 17r/19r - 16129 Gênes - ITALIE
tél.: +39.010.2462122, fax: +39.010.2516768, e-mail
Numéro de TVA: 03532950106
Presse engistrement: 33/96 Tribunal de Gênes
Direction: Bruno Bellio
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