CENTRO ITALIANO STUDI CONTAINERS	ANNO XIX - Numero 2/2001 - FEBBRAIO 2001

Una nuova rivoluzione

Martin Stopford, amministratore delegato della Clarkson Research, pensa che sia il momento giusto per gli operatori navali di esaminare il loro modo di servire i mercati.

Il management deve essere preparato al futuro, anche se si prevede che questo sarà nero. A mano a mano che l'industria dei containers cresce, i rendimenti finanziari sono sempre più sfuggenti e l'unico modo in cui i managers finora sono stati in grado di rispondere all'evoluzione in corso è la corsa per le economie di scala.

Negli ultimi anni le compagnie di navigazione si sono consolidate molto velocemente e gli operatori movimentano navi portacontainers sempre più grandi in hubs di dimensioni di volta in volta crescenti. Già all'inizio di quest'anno sono state ordinate 105 super-portacontainers, e questa è una prova del consolidamento citato del settore navale. Comunque questa corsa alle economie di scala ed all'aggregazione potrebbe dare dei frutti negativi. Le navi di grandi dimensioni e gli scali giganteschi sono veramente quello che il trasporto interregionale vuole nel ventunesimo secolo?

Sebbene gli spedizionieri siano d'accordo, non sono sicuro che continueranno in questa direzione, anche per la pressione crescente della lobby ambientalista. I containers si muovono sempre più attraverso sistemi di trasporto basati su terra che ad oggi risultano essere molto inefficienti. E presto il quantitativo di containers duplicherà o addirittura triplicherà. Dove andranno a finire? Al giorno d'oggi intasare a qualcuno una strada è ancora peggio di andargli a fumare in soggiorno! Che ci piaccia o no, ora è tempo di cambiamenti.

Guardando avanti, si presume che il traffico containers crescerà ad un tasso di circa il 5-6% l'anno, che si pensa triplicherà per il 2025. Questo principalmente per due ragioni. La prima è che la matrice di traffico si sta allargando. L'area OECD ora è matura dal punto di vista economico, ma l'Asia sta crescendo e la Cina ha appena trovato il suo sentiero di sviluppo, così l'importanza dell'anello di economie che circonda la Cina del Sud crescerà. Pure l'India cresce velocemente sull'onda della deregolamentazione. Se la fortuna è dalla loro, nei prossimi 25 anni gli stati dell'ex Unione Sovietica supereranno le difficoltà esistenti. Di decennio in decennio poi l'America Latina cresce in rilevanza ed anche l'Africa segue la scia. Si pensa che nei prossimi vent'anni le compagnie di navigazione forniranno trasporti ad un mondo commerciale completamente diverso dall'attuale.

La seconda ragione che potrebbe giustificare l'evoluzione dello scenario mondiale è che il commercio di manufatti, che attualmente è il settore merceologico maggiormente in crescita nel pattern commerciale su scala mondiale, riceverà una spinta forte in avanti dallo sviluppo dell'e-commerce. Le imprese di minori dimensioni, con l'aiuto del commercio elettronico, stimoleranno questa crescita su scala globale, non appena saranno entrate in possesso pienamente dei mezzi forniti dall'IT. La nuova tecnologia migliorerà anche i servizi di supporto al commercio. Però è ancora difficile gestire documenti legali con riservatezza e sicurezza, specialmente allorché si deve decidere intorno alla proprietà dei beni. Sistemi quali il Bolero rendono già più scorrevole l'intero progetto, specialmente per compagnie di minori dimensioni. Telefonate meno costose, banking on-line, tutta una vasta gamma di servizi web-based come i cataloghi in rete, la possibilità di comunicare via e-mail dettagli tecnici, nonché il tracking&tracing delle navi renderanno il commercio mondiale molto più semplice, specialmente per le imprese più piccole.

Con l'utilizzo di questi nuovi strumenti, l'industria può raggiungere anche le parti più remote della Terra dove i costi sono bassi e così molte città in più verranno ricomprese nel mercato mondiale divenendone parti attive. Questi sono i clienti di domani. Questa percezione dello scenario futuro si fonda sul pensiero economico moderno. Il modello di mercato e di commercio mondiali del Professor Michael Porter attribuisce il vantaggio competitivo non alle risorse locali, ma ai cosiddetti gruppi di competenza (v. The Competitive Advantage of Nations). Egli ritiene che gruppi di imprese specializzatesi in un particolare prodotto, ad esempio ganci per scarponi da sci, svilupperanno un vantaggio comparativo in quel prodotto. Con le giuste comunicazioni e trasporti efficienti, questi gruppi possono sfruttare il loro vantaggio in modo globale, pervenendo ad una matrice commerciale più estesa e ad una maggiore efficienza globale.

Se lo scenario diverrà come ci si prospetta, le compagnie di navigazione dovranno fornire trasporti di qualità ad ogni parte della matrice commerciale mondiale, non solo a città vicine agli hubs più significativi. Durante gli ultimi 25 anni, il trasporto marittimo è diventato così economico che la distanza poco conta. Il costo di trasportare 15.500 bottiglie di scotch whisky dal Regno Unito al Giappone è caduto da 1.560 dollari (americani) nel 1991 ai 675 odierni, con un risparmio di 4 cents a bottiglia! Il costo di trasporto per 14.550 paia di scarpe da ginnastica dall'Asia alla Gran Bretagna è di circa 18 cents a paio.

Queste stime sono state prodotte dalla Far Eastern Freight Conference. Non sono scontate, così uno spedizioniere di maggiori dimensioni si dovrebbe aspettare tariffe ancora inferiori. L'esempio del whisky si basa su 15 mila bottiglie in un container da 20ft ad una tariffa di 1.660 dollari nel 1991 e di 675 dollari nel Settembre 2000. Il calcolo sulle scarpe da tennis si riferisce a 14.500 paia di scarpe in un container di 40ft con una tariffa di circa 2.750 dollari.

Comunque, nel commercio per gruppi, la velocità e l'affidabilità sono cruciali ed anche ritenuti più importanti del costo. Il management della catena dell'offerta è in testa nell'agenda e il modo in cui si trasportano le merci e la tipologia di merci trasportate sono due punti fondamentali in un mercato così variegato, però anche poco stimolante, come qui di seguito delucidato. Ad esempio i trasportatori di rinfuse hanno carichi di grandi dimensioni più sensibili di tutti ai prezzi, mentre i trasportatori di containers hanno carichi più piccoli e meno sensibili alle variazioni di prezzo. Recentemente c'è stata una crescente concorrenza tra questi settori per la minore quantità di rinfuse trasportate, come prodotti forestali, rimanenze, cargo frigo ed anche grano. Il modo di trasporto più veloce per questi carichi sarebbe l'aereo. Fin qui tutto bene, però trasportare via aereo è molto costoso e fa levitare i costi anche dei carichi più economici come i containers. Pertanto nessuno ha convenienza ad usare l'aereo, ma basso è pure lo stimolo all'utilizzo delle navi, perché non sono mai stati offerti premi a spedizionieri navali che garantissero velocità ed affidabilità per questi tipi di carichi al posto di quelli aerei. La mancanza di questi premi è proprio quello che rende il mercato navale meno attraente e blocca gli spedizionieri navali stessi dall'offrire servizi magari più diversificati o più efficienti.

E le compagnie di navigazione sono consapevoli di ciò e protestano. Poi però si concentrano sui carichi di rinfuse che offrono loro maggior valore aggiunto. I tempi di consegna in molte parti del mondo sono ancora molto lenti comparati al tempo che una nave impiega a portare a termine la sua rotta, specialmente se sono coinvolti anche servizi di feederaggio. Il termine di 35 giorni per le consegne sulla tratta WCNA (West Coast North America)-Europa è circa il doppio della lunghezza del viaggio via mare. Si dovrebbe lavorare di più sulla riduzione dei tempi morti tra viaggio e consegne, verso l'utopia della consegna in tempo reale. In questo senso la svolta decisiva nel mercato potrebbe essere data da politiche d'impresa che puntino sulla rapidità, con slogan del tipo: "Dall'Europa alla costa orientale del Sud America al di sotto dei 15 giorni".

Servizi veloci e diretti ad oggi non sono disponibili perché le strategie di containerizzazione puntate sul volume adottate dai maggiori attori hanno omogeneizzato troppo il mercato. Non c'è segmentazione. Ognuno riceve lo stesso servizio, sulle stesse e verso gli stessi terminal hubs. Come diceva Henry Ford per il modello T della Ford, i clienti possono avere il colore che vogliono finché questo è il nero.

Ad oggi la segmentazione del mercato è una strategia centrale per la maggior parte del business internazionale. Solo un paio d'anni dopo il lancio sul mercato la Ford T Alfred Sloan della General Motors ha utilizzato la tecnica della segmentazione per far uscire la Ford dal mercato stesso. Egli ha suddiviso la sua offerta di prodotti in cinque parti diverse, con la Cadillac al top e la Chrysler in fondo. È stato un immediato trionfo, anche perché si veniva incontro maggiormente ai gusti dei clienti. Allo stesso modo le compagnie di trasporto passeggeri via aereo segmentano il loro mercato fornendo dei premi passeggero posti all'inizio dell'aereo sotto il nome di "Business Class".

Un altro esempio nei trasporti è il modo in cui la FedEx ha segmentato il mercato delle tariffe negli anni Settanta. In quel tempo gli operatori aerei di maggiori dimensioni, come la Pan Am, ritenevano che gli spedizionieri volessero ottenere trasporti meno costosi mediante l'utilizzo di grossi aerei cargo o tradizionali compagine di spedizione come la UPS. Il fondatore della FedEx, Fred Smith, studiò ogni fase del processo di spedizione dettagliatamente, dalla raccolta alla tariffazione, e decise che si sarebbe potuto inserire un premio in termini di riduzioni tariffarie giocando sui tempi di consegna. Allora prese ad utilizzare piccoli business jets che, sebbene fossero più costosi, permettevano alla FedEx di offrire servizi più veloci e più frequenti anche ad aeroporti minori, ma più vicini ai clienti, e non si doveva incorrere nei ritardi imposti dall'uso di mezzi di trasporto di maggiori dimensioni, che erano fatti partire solo se completamente carichi. Ecco come la segmentazione del mercato funziona nei trasporti.

Ora però le principali compagnie di spedizione sembrano muoversi in direzione opposta. Nella loro continua ricerca del profitto hanno una strategia a prodotto singolo mirata al volume dei carichi. Chiunque dubiti di ciò guardi pure tranquillamente i piani di recupero della WTSA recentemente approvati, che puntano a crescite nei settori della carta riciclata, della soia, del metallo grezzo e del cotone. Questa strategia richiede l'utilizzo di navi sempre più grandi in cui ogni container è trattato allo stesso modo. Fino ad oggi sono arrivati a 8 mila Teus, ma si continua a leggere di navi containers di oltre 15 mila Teus.

Certo è un sentiero scivoloso, nonostante possa sembrare conveniente. Gli operatori di navi portacontainers sono adesso ad un punto di svolta. Per caricare completamente la nave bisogna riuscire ad attrarre più cargo di minor valore, ma per avere costi unitari abbastanza bassi da attrarre questo tipo di cargo ci vogliono navi sempre più grandi, e questo a sua volta implica scali di sempre maggiori dimensioni. Inevitabilmente viene a rallentarsi il tempo di transito, specialmente per quegli sfortunati clienti posti ai punti estremi del network dell'adduzione. Se tutto ciò non danneggia comunque i carichi di basso valore aggiunto, ad avere la peggio sono quelli di maggior valore, i cui proprietari e destinatari pretendono velocità e certezza nei tempi di consegna.

E non è nemmeno garantita la profittabilità. È sorprendente come divengano scarni i benefici economici della stazza allorché si entra nel terreno delle navi di grandi dimensioni. Siccome i costi relativi della nave sono meno di un quarto del costo globale dei servizi, i benefici finanziari della stazza diminuiscono rapidamente man mano che le dimensioni della nave crescono. Ad esempio su un viaggio di 7 mila miglia, accrescere la stazza della nave da 4 mila a 6 mila e 500 Teus fa risparmiare solo 46 dollari USA a Teu. Se poi è incluso anche del trasporto all'adduzione, potrebbero aggiungersi altri 200-300 dollari USA per Teu, azzerando così i risparmi sulla tratta in mare aperto.

Non c'è assoluta certezza, ma costerà all'incirca 100 dollari caricare o scaricare un container da una nave in molti porti, così i servizi all'adduzione divengono oltremodo costosi. Se la distribuzione è mediante strada o ferrovia la penalizzazione poi è ancora superiore, per non menzionare il fattore ambientale, che comunque è sempre tenuto molto in considerazione. La maggior parte degli studi di economia dei containers pervengono tutti a questa stessa conclusione.

Tutto ciò suggerisce che il sistema delle compagnie di navigazione ha bisogno di una nuova ottica. Il trasporto di merci quali acciaio, prodotti forestali e carta continuerà, ma il carico pregiato di domani pretenderà di più. Il premium cargo ha bisogno, e merita, più elevati livelli di servizio di quanto oggi sia possibile. Ma allora chi si impossesserà di questo profittevole mercato ad elevato valore aggiunto? Probabilmente ci sarà una battaglia a tre vie tra le grandi compagnie di navigazione, quelle di medie dimensioni già operanti in un mercato di nicchia e gli operatori diretti di trasporto e logistica. Tutti e tre pretenderanno di operare da dominatori nel nuovo mercato.

I "grandi", ora visti come unici protagonisti sulla scena, hanno fiducia nel fatto che potranno prevalere con i loro servizi di linea già esistenti ed i loro feeders super efficienti, forse appoggiate da un'operazione di marketing logistico accurata. Comunque, dovranno concorrere con i "medi", che offrono servizi diretti competitivo nel prezzo, e che conoscono a perfezione le esigenze dei loro singoli clienti. Riusciranno di certo a strappare una fetta di mercato ai grandi in virtù della loro maggiore capillarità. Allora i grandi proveranno a farli uscire dal mercato giocando sui prezzi, ma in un mercato così pieno d'iniziative e di imprenditorialità come quello del prossimo futuro di certo per ogni nuova occasione da cogliere scaturiranno sicuramente nuovi attori prestanti servizi mai visti.

Per quanto concerne il terzo gruppo di contendenti, ossia gli operatori diretti di trasporto e logistica, lo scenario plausibile potrà essere il seguente. I grandi trasportatori, con la loro vasta gamma intermodale, che include il trasporto aereo, vorranno carpire il door-to-door premium market. È da tempo che lo bramano. Nell'era dell'e-commerce avranno dalla loro la tecnologia e la loro soluzione avrà un senso economico perché toglierà le navi insensibili ai movimenti di capitale dal management di marketing e logistica insensibile al know-how. All'estremo, questo lascerà ai proprietari delle navi il ruolo di venditori all'ingrosso, che trasportano i containers da un porto all'altro e vendono aree alle compagnie di logistica. Questo potrà sembrare una rottura radicale, ma arrecherà il notevole bonus economico che i proprietari delle navi si accolleranno il peso di far pagare le navi. Questo compito ha indebolito e distrutto parecchie compagnie di navigazione nell'ultima decade, ma i proprietari delle navi sembrano capaci di arricchirsi con rendite che fanno impallidire persino le istituzioni finanziarie!

Separati dalle loro strette camicie di forza, le compagnie di logistica avranno maggiore libertà per concentrarsi sul loro compito reale, ovvero servire ogni segmento del mercato. Pensateci su. Tremila navi portacontainers che si muovono in tutto il mondo in risposta alle richieste dettagliate dei sistemi di logistica globali. Se questo sembra uno scenario estremo, il cambiamento non è molto più radicale di quello che l'industria del petrolio ha sperimentato negli ultimi 20 anni. Nel 1978, la Shell controllava o possedeva 282 petroliere, ma oggi ne ha meno di 20. i trasportatori di petrolio si sono fatti avanti e ora molto petrolio è trasportato con navi in modalità spot. La chiave è la liquidità.

Poche industrie già avviate sono inclini al continuo cambiamento volontario ed è spesso difficile per il management trovare la prospettiva esatta. anche nel 1964, due anni prima dell'inizio della containerizzazione, la dirigenza delle operazioni a cargo della Blue Funnel pubblicò un documento in cui si sosteneva che la containerizzazione non avrebbe funzionato sui traffici in mare aperto. Era esatto, se si prende come punto di partenza per le riflessioni la Blue Funnel, ma non lo è più se si adotta tutt'un altro approccio di analisi. Al giorno d'oggi l'e-commerce sta forzando una sorta di rappresaglia su tutto il business mondiale e nessuno è più direttamente interessato del settore del trasporto contenitori a ricoprire il ruolo del protagonista.

Comunque, non è solo l'e-commerce a forzare il cammino. Almeno altri tre trends saranno significativi nel far cambiare rotta al settore:

la tecnologia dei computer a basso costo permetterà alle imprese coinvolte di lavorare insieme in modi prima impossibili. Il suo ruolo nel management logistico è cruciale. Le compagnie di navigazione movimenteranno i containers con maggiore facilità all'andata ed al ritorno senza tutte quelle pesanti strutture precedentemente imposte dai sistemi di tipo EDI;

la crescita della stazza delle navi portacontainers ha oggi creato una "clearing house" da cui gli operatori navali possono ottenere navi charter quando ne hanno più bisogno. recentemente la flotta di navi portacontainers ha raggiunto quota 2.669 navi. Adesso c'è un mercato charter molto stimolante dove gli operatori ottengono tonnellaggi assai facilmente. Questo renderà il sistema più flessibile.

la pressione da parte delle pubbliche autorità e della lobby ambientalista imporranno nuovi vincoli sul business che potranno a loro volta incoraggiare i servizi diretti ai porti locali. In Europa e nel Nord America le strade sono intasate da tir portacontainers. Ci sarà sempre più pressione verso uno spostamento del traffico containers dalla terra alle varie opzioni offerte dalle vie navigabili. Saranno solo poche oculate compagnie a volere tutto ciò.

Queste linee di sviluppo aiuteranno tutte all'apertura verso la concorrenza ed incoraggeranno i servizi di "Premium Class", che sono anche quelli che i clienti ricercano di più.

Tentare previsioni in questo mercato così aleatorio è però difficile e l'esattezza non c'è mai. Gli stessi analisti spesso perdono il senso del generale e della misura. Però il dato di fatto è che il commercio crescerà nei prossimi anni e l'unico modo di fare dei seri profitti sarà la segmentazione del mercato dei servizi offerti. In qualche modo l'industria dovrà supplire il prodotto "stoccaggio di grandi dimensioni&vendita a basso costo" con un servizio a "matrice trasversale" di cargo, che focalizzi su velocità, affidabilità e massimizzazione dell'opzione trasporto marittimo, più sicura anche dal punto di vista ecologico.

Accadrà tutto questo? Se non sarà per la rivoluzione del commercio elettronico c'è da essere scettici, ma questo nuovo sviluppo potrebbe essere solo quel catalizzatore di cui il settore industriale ha veramente bisogno. Dopo tutto le compagnie di navigazione non sono del tutto estranee alle rivoluzioni. Ricordate la containerizzazione? Naturalmente i governi ed i porti dovranno giocare un ruolo attivo e fare la loro parte correttamente, ma il risultato sarà trasporto migliore, meno caro e più rispettoso dell'ambiente.
(da: Containerisation International, Gennaio 2001)