La scelta logistica dei vettori

Il mondo - come si sente dire spesso - è divenuto un villaggio economico globale. Ciò significa che i produttori sempre più considerano il trasporto marittimo di contenitori come solamente una delle molteplici modalità di collegamento nella spesso complessa catena distributiva internazionale. I produttori stanno cercando di trasferire o sviluppare le risorse in Paesi in cui i costi di produzione sono minori. Attualmente, la Germania costituisce l'esempio più recente di un Paese produttore per tradizione che sta spostando la produzione verso altri Paesi o regioni d'Europa o persino in altri continenti. Indirizzare il consumatore verso prodotti di regioni quali l'Asia sta diventando una prassi ordinaria.

Sorprende poco, quindi, che il settore della logistica e distribuzione internazionale sia in fase di espansione; si stima che l'industria logistica statunitense possa crescere ad un ritmo del 20% annuo da qui al 2000 ed oltre. Già ora quasi 700 miliardi di dollari USA vengono spesi annualmente negli Stati Uniti in logistica correlata ai servizi ed è stato calcolato che verranno effettuate ordinazioni per circa 60 miliardi di dollari all'anno nei soli Stati Uniti a fornitori terzi di logistica entro il 2000.

Si asserisce spesso che, sinora, non esiste alcun serio problema relativo ai fornitori di logistica globale. Non si tratta, probabilmente, di un'affermazione sbagliata, dal momento che i primi sei (in termini di profitti) gruppi di spedizioni e trasporti dispongono senza dubbio di reti di uffici e di infrastrutture di movimentazione merci diffuse in tutto il mondo. Sul fatto che ciò concorra a qualificarli come fornitori di logistica globale si può discutere, dato che la filosofia spedizionieristica più rispettata è quella di evitare investimenti fissi in capitali per la movimentazione delle merci, puntando invece sulla gestione di infrastrutture finalizzate alla soddisfazione delle specifiche esigenze di singoli clienti. Ciò non è del tutto vero. La Danzas, ad esempio, conserva una propria cospicua rete di centri distributivi in Europa ed impiega le proprie flotte di swapbodies e di autocarri. Inoltre, la Kuhne & Nagel sta effettuando notevoli investimenti in questo momento in centri distributivi dislocati nel Regno Unito, in Spagna, in Europa Orientale ed altrove. Ciononostante, il settore della logistica globale è frammentato ed indefinito e non esiste un leader del mercato nel suo complesso.

La concorrenza, com'è naturale, è tutto per quanto riguarda le alternative. In particolare, per le multinazionali che producono o importano globalmente, un'alternativa che sta comportando un impatto sempre maggiore sul mercato della logistica è rappresentata dalla crescente gamma di servizi sviluppati dai fornitori terzi insieme ai vettori marittimi nel contesto di associazioni armatoriali facenti capo a gruppi di trasporto principali. Molti vettori marittimi, tuttavia, eviteranno ancora di farsi coinvolgere in servizi logistici post o pre-trasporto marittimo, preferendo aderirvi formalmente o limitare il proprio coinvolgimento.

Alla guida del mercato vi sono diversi fornitori collegati a vettori marittimi. Tra loro si possono elencare: negli Stati Uniti, la Sea-Land Service (che fa parte del Gruppo CSX) attraverso il Gruppo Buyers ed altre due unità logistiche (Global Services e Logistics Group) e la APL, attraverso la ACS (American Consolidation Services); ed in Europa la P&O e la Nedlloyd, la cui fusione nella P&O Nedlloyd Global Logistics era prevista per aprile o subito dopo, nonché il Gruppo A.P. Moller (del quale fa parte la Maersk Line) attraverso la Mercantile Logistics. Tutti questi raggruppamenti affermano di operare - ovvero di essere in grado di operare - globalmente, sebbene la maggiore attenzione sia dedicata a certe zone, segnatamente l'Asia.

Il problema principale per gli acquirenti dei servizi logistici, perciò, è rappresentato dalla scelta se affidare le richieste di logistica e distribuzione presso terzi a fornitori che agiscono principalmente da spedizionieri, oppure a fornitori collegati al settore dei vettori marittimi. C'è una terza categoria, poi, agli operatori di logistica e distribuzione nazionale, che si basa - per lo più - sui settori dell'autotrasporto e del magazzinaggio. Questi ultimi, tuttavia, non agiscono generalmente su base trasfrontaliera (fatta eccezione per l'Europa continentale) e non sono impegnati in modo significativo nello scenario della logistica intercontinentale.

L'impegno dei vettori marittimi nella fornitura di infrastrutture destinate alla logistica ed alla distribuzione risale agli anni '70, quando divenne chiaro ad almeno alcuni vettori che la pura fornitura di trasporto marittimo containerizzato da terminal portuale a terminal portuale non era sufficiente a soddisfare un numero di clienti importanti sempre maggiore. Inoltre, la fornitura di tali servizi veniva considerata come un sistema per adoperare completamente la propria capacità di spazi-containers. La Sea-Land era all'avanguardia di questo movimento nel 1971, quando costituì il Gruppo Buyers, il cui principale scopo a quei tempi era la fornitura di servizi di consolidamento contenitori provenienti da varie fonti in Asia per conto di importatori al dettaglio negli Stati Uniti, principalmente nei traffici specializzati in capi di abbigliamento e calzature. In precedenza, questa categoria di servizi veniva considerata al di là dei compiti dei vettori marittimi.

"Adesso - commenta Clint Eisenhauer, vice presidente comunicazioni della Sea-Land - offriamo i nostri servizi come Sea-Land, Gruppo Buyers, Global Services and Logistics ed il ruolo di tali unità è quello di lavorare con le unità operative della Sea-Land e della CSX Corporation (il gruppo attivo nel settore trasporti a cui la Sea-Land partecipa dal 1986), nonché di agire come unità autonome che offrono i propri servizi ai clienti - che possono usufruire o meno delle tratte marittime della Sea-Land - nell'ambito del trasporto transoceanico". Eisenhauer ricorda che quando i produttori asiatici iniziarono ad affidarsi ai dettaglianti statunitensi circa 30 anni fa, la Sea-Land rispose creando nuovi servizi a valore aggiunto, quali il consolidamento contenitori, il magazzinaggio, nonché il codice e la scansione a barre. "Il nostro approccio" insiste Eisenhauer "è sempre stato quello di agevolare le strategie d'affari della clientela. Ad esempio, il Gruppo Buyers ha fornito ai dettaglianti gli strumenti atti a sviluppare modalità più efficaci per la consegna ai clienti di capi di moda per i quali i tempi di viaggio sono importanti".

Attualmente, il Buyers gestisce più di 60 uffici e quasi tre milioni di piedi quadri di capacità di magazzinaggio. Nonostante l'impegno della Sea-Land in numerosi traffici di linea containerizzati ed il recente ingresso della CSX (insieme ad altri soci) nel mercato ferroviario intermodale europeo, la Sea-Land resta profondamente attaccata al mercato asiatico. Ad esempio, vi è un consistente impegno nei servizi containerizzati di autotrasporto in Cina meridionale, Indonesia ed in altri Paesi asiatici, oltre che in operazioni terminalistiche interne, specialmente ad Hong Kong, in Cina ed altrove in Asia. La Sea-Land è stata la prima società non cinese alla quale è stato consentito il trasporto di contenitori fra città cinesi. Servizi come questi devono essere supportati da tutta una serie di servizi logistici, tra cui le spedizioni marittime ed aeree.

"Fino a un certo punto riusciamo a competere a testa alta con i principali spedizionieri mondiali" ammette Eisenhauer, "ma, dal momento che ci basiamo su beni patrimoniali, il che significa che ci serviamo di navi nostre e di servizi ferroviari nostri negli Stati Uniti, e che disponiamo di terminali e di servizi su chiatta di nostra proprietà, siamo diversi da loro". La Sea-Land ritiene che molte multinazionali ora preferiscano rivolgersi a fornitori di logistica che possono disporre - utilizzandoli - di beni patrimoniali propri, "e ciò" insiste Eisenhauer "comporta un livello superiore di servizio".

Il gruppo Buyers funge sia da fornitore di determinati servizi logistici alla Sea-Land sia da operatore logistico autonomo, in particolar modo per i clienti del settore dettaglio. Esso dipende in larga misura dalla tecnologia informatica allo scopo di gestire servizi logistici specialistici.

La Global Services si rivolge ad acquirenti da tutte le zone del mondo e ad una clientela costituita da produttori a livello globale. Il Logistic Group tende a fornire servizi di movimentazione di carichi insoliti, quali le consegne di contenitori di dimensioni non standard e di carichi pesanti; un'altra sua specialità è quella della movimentazione di traffico destinato a località insolite.

L'Asia figura altresì in larga misura nelle attività della ACS, in sintonia con 42 magazzini operanti in 21 Paesi asiatici. In seguito al rinnovo dell'accordo marittimo bilaterale Sino-statunitense, la ACS Logistics China di nuova costituzione (febbraio 1997) è divenuta una delle prime imprese di proprietà del tutto non cinese ad avere ottenuto una licenza dal governo cinese allo scopo di fornire una gamma completa di servizi logistici in Cina. La ACS, tuttavia, fornisce servizi internazionali di consolidamento sin dal 1985 attraverso agenzie in 12 città cinesi.

Complessivamente, la ACS offre una gamma completa di servizi logistici attraverso una rete di 68 uffici e magazzini in 34 Paesi. Robert L. Hanelt, direttore marketing e pianificazione, riferisce che i clienti della ACS sono in gran parte grossi dettaglianti o distributori di prodotti di consumo di fonte asiatica che per lo più vengono venduti e distribuiti in Nord America ed in Europa. Di conseguenza, la base clientelare è sia in Europa che in Nord America. Essa comprende società che acquistano e commercializzano prodotti tessili e di abbigliamento, capi di moda, calzature, articoli sportivi ed altri beni di consumo.

Gli obiettivi di marketing della ACS sono particolarmente interessanti. "La ACS è più di una semplice impresa di trasporto" sottolinea Hanelt. Di solito non lavoriamo solo con il dirigente dei traffici del cliente, che è responsabile della riduzione dei costi di trasporto, ma anche con il dirigente della logistica, che è responsabile del piazzamento del prodotto al dettaglio giusto, al momento giusto e nel posto giusto. Ciò significa" continua Hanelt "che noi di solito trattiamo con un dirigente che ha un quadro completo della catena complessiva di forniture della propria società e che comprende la necessità di concentrare la propria attenzione su tutti gli anelli di quella catena allo scopo di ottimizzare le proprie operazioni e di minimizzare i costi della merce".

Hanelt minimizza la concorrenza con gli spedizionieri affermando che "da un momento all'altro potremmo entrare in competizione con gli spedizionieri ma non li consideriamo alla stregua dei nostri soliti concorrenti, dal momento che i nostri clienti richiedono servizi che siano più di un semplice trasporto". Ciò che i clienti richiedono" riferisce Hanelt "sono fornitori di servizio logistico in grado di gestire sia i loro carichi che le loro informazioni circa lo stato dei propri prodotti. Molte imprese di spedizioni e trasporti non sono in grado di assicurare le informazioni sul prodotto al livello di dettaglio che i nostri clienti esigono e per questo motivo di solito non entrano in concorrenza con la ACS in ordine alle opportunità di servizi logistici".

La ACS soddisfa tali esigenze di servizio fornendo la capacità di accesso alle informazioni in qualsiasi momento ed in formati adatti alle necessità della clientela per mezzo del proprio sistema applicativo computerizzato ANSWERS ed attraverso EDI. Ciò fa sì che le informazioni vengano caricate direttamente sulle applicazioni di gestione delle merce e delle scorte del cliente.

La strategia dell'ACS consiste nel creare un'associazione integrata a lungo termine con i clienti, nonché nell'integrare se stessa nella catena di forniture del cliente. "Le nostre procedure primarie ricevono, consolidano, trasportano e distribuiscono prodotti nello stesso modo per tutti i clienti, ma il modo in cui riceviamo e consegniamo i loro prodotti, nonché le procedure informatiche, variano a seconda delle esigenze specifiche di ciascun singolo cliente" dichiara Hanelt.

Alla P&O Global Logistics (che dovrebbe nel frattempo essere diventata la P&O Nedlloyd Logistics in qualità di unità logistica della P&O e della Nedlloyd nell'ambito della fusione dei servizi di linea delle due società), il direttore marketing Peter Rosoman ha spiegato che l'unità offre pacchetti completi di servizi logistici alle società che richiedono logistica e distribuzione globali. "Il nostro approccio mira al conseguimento di utilità" fa notare. "Vale a dire, miriamo ad assicurare una visibilità completa della catena globale dell'offerta ed i nostri programmi logistici tendono a far sì che le merci in transito divengano parte del sistema delle scorte, riducendo appunto le scorte e gli investimenti di capitale della clientela". Le caratteristiche del servizio della P&O-Nedlloyd comprendono la gestione del magazzino scorte, delle ordinazioni e del controllo qualità, nonché la gestione della fornitura di informazioni elettroniche via EDI; in breve, l'organizzazione di catene di offerta globali.

Rosoman svela che questi servizi non sono limitati ai mercati in cui la P&O Nedlloyd effettua servizi di linea containerizzati, né vengono limitati ai grossi clienti od importatori. "Attualmente forniamo pacchetti di logistica e distribuzione ad un certo numero di esportatori europei" commenta "tra cui produttori di automobili e due distillatori scozzesi di whisky". Al momento attuale, la P&O-Nedlloyd Logistics guarda alle Mauritius ed al Madagascar che stanno sviluppandosi come importanti Paesi produttori tessili e che dovrebbero offrire in prospettiva promettenti opportunità per i fornitori di logistica a terzi.

"Quello che sta succedendo" riflette Rosoman "è che i produttori europei adesso cercano pacchetti logistici globali piuttosto che un'attività di caricamento o di spedizione pura e noi siamo in grado di andare ben al di là di un'offerta di pacchetti di spedizioni convenzionali". Rosoman si riferisce ad un recente rapporto dell'Unità Affari ed Economia secondo il quale l'85% circa dei produttori europei sta programmando di ristrutturare completamente i propri piani relativi alla distribuzione globale, "il che comporta la nascita di un nuovo grande mercato; da parte nostra, ci stiamo dirigendo verso queste nuove opportunità di affari".

La P&O Logistics è stata costituita verso la fine del 1996 mettendo assieme varie e disparate unità logistiche e distributive della P&O ed ora la fusione con la Nedlloyd viene considerata come generatrice di forze nuove. "La Nedlloyd è molto forte nel campo della distribuzione in Europa" riconosce Rosoman "ed il loro progetto Distripark si è rivelato di grande successo. Inoltre, essi hanno fatto esperienza in zone - come il Sudamerica - in cui prima non erano impegnati, di modo che ora possiamo fare il nostro ingresso in mercati come quelli citati con maggiore efficacia".

Le attività principali della Mercantile Logistics, fondata alla metà degli anni '70, continuano a seguire le tradizionali correnti di traffico dall'Asia alla volta di Stati Uniti ed Europa. Ma, come puntualizza il direttore esecutivo Soren K. Brandt, "negli ultimi anni, questi volumi - pur crescendo in maniera notevole di per stessi - sono stati altresì supportati dallo sviluppo delle attività locali, interregionali e dei traffici che coinvolgono sia gli importatori che gli esportatori".

La Mercantile è strutturata su tre centri regionali (Europa, Asia ed Americhe), ciascuno con a capo un direttore; i tre direttori collaborano strettamente mediante la Commissione Operativa Mercantile, supportata da un organismo centrale di coordinamento. Brandt sottolinea come tutte e tre le zone rivestano uguale importanza, riferendosi al coordinamento globale tra Mercantile e Maersk Line. "Ad esempio" commenta "la Mercantile è stata la prima a fare ingresso in Australia all'inizio degli anni '80, mentre la Maersk Line è stata la prima in Sudamerica".

Fin dal sua istituzione, la Mercantile ha notevolmente ampliato la propria gamma di attività. Successivamente all'originario impegno nel settore del consolidamento contenitori, essa è poi passata ad ulteriori servizi a valore aggiunto quali il trasporto locale, lo sdoganamento delle merci ed i servizi di gestione della catena di forniture negli anni '80, mentre da ultimo maggiore attenzione è stata posta alla tecnologia informatica. Uno di tali sviluppi, all'inizio del 1996, è stato il contratto con un importante fornitore per la consegna di un sistema informatico completo basato sulla tecnologia dei codici a barre in ordine a tutte le principali operazioni di origine asiatica della Mercantile.

Una preoccupazione per i clienti che prendono in considerazione l'ipotesi di utilizzare i servizi offerti da un operatore logistico correlato al trasporto marittimo è costituita dal fatto che le tratte marittime della catena distributiva potrebbero essere convogliate sulle partenze dei vettori implicati, senza tener conto delle esigenze della clientela. Ciò viene smentito con decisione dai portavoce degli operatori coinvolti. Brandt è d'accordo sul fatto che, come parte del Gruppo A. P. Moller, la Mercantile "supporta altre attività del gruppo ogni qualvolta è possibile. Peraltro, nella nostra qualità di impresa sensibile alla clientela al 100%, disponiamo di molta flessibilità ed indipendenza nell'uso dei vettori marittimi, aerei, stradali e ferroviari che i nostri clienti preferiscono, così come possiamo servirci di altri fornitori di servizio". Nel 1996, su base globale - come rivela Brandt - il 70% circa dei volumi movimentati dalla Mercantile è stato trasportato dalla linea Maersk. Alla ACS, Hanelt sottolinea: "I nostri clienti scelgono i vettori marittimi che devono trasportare i loro carichi; la nostra società-madre ci incoraggia ad indurre i clienti a scegliere la APL, ma, anche nei casi in cui ci riusciamo, solo la metà circa dei carichi che consolidiamo si muovono negli spazi-containers della APL".

La proprietà di beni patrimoniali quali le portacontenitori ed i terminali, e l'impegno diretto nelle infrastrutture di trasporto terrestri, nonché il livello di controllo che ciò implica, costituiscono fattori importanti per i clienti di logistica che devono valutare le opzioni che a loro si offrono.

(da: Containerisation International, aprile 1997)